苏宁云商孟祥胜：苏宁六年转型心得

　　过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业，2011年到2015年，我们总部人员结构专业性发生了巨大转变，像互联网的运营、互联网的推广，包括IT、金融、物流等等，现在这些占比数量已经达到70%。整个总部结构发生了很大改变，我们用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占我们这个团队的45%。如果企业里一个中高层队伍40%的全部是新的队伍，给我们带来的冲击有多大。招聘本身就是一个巨大的工作量，因为我们还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放的引进更多的人才。

　　组织文化要构建命运共同体

　　价值观方面，我们要改变一点，过去的企业，我们经常用到雇主和雇员、老板和打工者的概念，互联网的背景下，这些概念都变成一个过去时。过去我们总是习惯性说，“员工要怎么样，要怎么办”，但是现在当我们作为一个小分队作战的时候，我们更多是说，“我们一起要怎么做”。我们对员工的定位要发生改变，我们不能把员工当做是一个被管理者，我们要把他当做是企业共同的所有者。从苏宁来说，我们进一步强化事业经理人理念，在我们苏宁大学校训上明确写着，要立足于企业平台，还要有自己的事业成就的目标。苏宁这个业务交给你，你有没有把这个业务做大做强的欲望，如果没有这种追求和信仰的人，是不能作为一个团队的负责人。在苏宁经营管理一系列看得见的变革的背后，在文化理念方面也必须要变革，这是相配套的。就像一个人行为变化的背后，其思想观念必须要改变。

　　从管理任务到事业驱动

　　在整个管理的模式方面，苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先。物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，你们会遇到越来越专业技术人才，现在90后、00后的人，他们的观念发生很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候我们基于前面讲到的，大家要把他当做一个团队的伙伴，当做是一个事业上的伙伴定位，我们在整个激励机制方面也必须要改变。具体的一个体现，首先是股权激励的运用，应该得到更大面积运用