苏宁云商孟祥胜：苏宁六年转型心得

　　第三个是竞争的快速化。过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，使得中国所有的零售企业等于站在了同一个互联网的平台上共同竞争，这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法简单的想象的，是很残酷的。大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比我们开店的还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是我们面临的挑战。

　　碎片经营，内部协同，资源共享

　　苏宁组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。对于很多小企业来说，这意味着机会，过去在整个竞争过程中，中小企业是很难跟大企业抗衡的，毕竟规模资源不一样。互联网形势下，在满足这些条件方面，中小企业的优势并不差，这也意味着互联网会给更多创业的成功的可能性。

　　对于大企业，要对组织进行改变，要让大的企业学会跳舞，增加灵活性。我们在组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业拆掉，最终变成，从一个企业变成几千个企业，因为这样必然会带来另外一个问题，就是我们大企业资源共享的优势和规模的优势。苏宁自己做的就是在体系支撑下的小团队作战，企业在经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。苏宁现在已经完成一个转变，从我们过去连锁模式，我们基本上是一个大一统的模式，就像一个列车，一个车头带着几十个车厢跑，现在变成一个联合舰队，组建了从零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有将近二三十个事业部，在二三十个事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了将近4000多个小团队，所有的经营工作都是由4000多个小团队做的，他们每一个都像独立公司一样运作。苏宁后台的这些专业部门，从财务、人事、品牌、法务等等，这些部门是共享的。这些资源只有专业集中形成规模，才能够获得相应的效果。所以作为大企业来说，怎么在这两者之间构建灵活的组织，可能会遇到很多具体的问题，但是这个方向不可违背。

　　建立“陆海空天联合作战”人才模式

　　人才方面，互联网经营的模式不太一样，因此在进行互联网化的同时，