苏宁云商孟祥胜：苏宁六年转型心得

　　(中国电子商务研究中心讯)从苏宁6年的转型变革来讲，我们认为这场变革一定是脱胎换骨的改造。

　　企业应当怎么办？我们整个外部的生存环境改变了，就像我们今天突然被扔到火星怎么办？

　　我们经常提到一句话，叫趋势大于优势。过去每一家企业在各自的行业里面，拥有了自己的地位和优势，我们怎么能够延续我们的优势，是我们未来发展的一个根本的保障。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存。

　　互联网经常用一个词叫颠覆，我觉得这个词没有错，这个时候，我们必须要明白一点，任何企业不能再老是幻想着，我过去有什么样的优势，我还幻想着把这种东西延续下去，打败新的互联网对手。我们必须要顺应整个大的趋势的发展，顺势而为，主动变革，在这个变革过程中还必须要快，速度是很重要的。如果没有快速地改变自己，在这个过程中我们很可能就会被边缘化、死亡，这是我们企业面对互联网变革的时候必须要采取的态度。

　　每个企业要脱胎换骨，这种变革一定是系统化的，从整个大的战略目标，从业务规划到产品，到整个营销的模式以及包括我们讲的组织、人才、文化等等。任何一家企业如果还想局部调整，他的变革一定会失败。这是苏宁在面对互联网转型的时候，我们在一些认知上的总结。

　　苏宁是如何转型“裂变”的

　　苏宁过去是一个传统的电器实体企业，而恰恰是在这一轮互联网变革过程中，我们对自己做了一个脱胎换骨的改造，我们从2009年开始，用了6年时间，到2015年完成了这一轮的转型，可以说这一次的转变是史无前例的。

　　苏宁从传统的线下实体店，通过终端的调整构建、通过全生态链的构建，最后形成现在的格局。因为变革探索是国内和国外同步，甚至中国在某些方面走得比国外还要独特而领先，所以苏宁找不到任何一个先例，所有的东西都要自己去摸索。苏宁用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营，也构建了一个融合为一体的全渠道的布局，最终我们也在我们为消费者提供的产品方面，也实现了一个叫全价值链的服务体系。

　　具体来说，我们作为一个零售企业，我觉得互联网给零售企业的跨品类的拓展提供了前所未有的契机。

　　过去我们要做超市、做百货，我们必须要线下选址、开店、建供应链、建商品体系、建物流等等，这是一个相当庞大复杂又很难的。互联网在这种技术的促使下，使得我们在跨类经营方面，有了一个极大的便利。比