电商人物】龚义涛：我在万达电商的O2O成就与困难
第三是要构建出一个自增长的生态链。这样的话只要让系统自发发展，你坐等数钱就可以了。苹果的APP STORE就是一个很好的例子。 矛盾：互联网思维遭遇传统企业 中国房地产报：你在加入万达之前，一直是在谷歌和阿里巴巴这样的互联网企业工作，进入万达这种传统公司之后，有没有不适应的情况？ 龚义涛：坦白地讲，万达内部做事的方法确实和我之前所在的互联网企业不太一样，我也经历了逐渐适应的过程。 互联网企业首先考虑的是满足用户，即消费者和商家。一切都是从用户价值出发，对社会、用户、商家有价值，这个事情才能做成，我们才能塑造个人品牌，长远来看领导才会满意。不管谷歌还是阿里巴巴，都是放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面。 而在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：“领导不问，你不要发言。”我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。 实际上，互联网思维的核心就是“用户第一”和“快速试错”。用户第一是目标，这个道理很简单，但做起来很难。为什么要快速试错呢？因为互联网最大特点就是，用户所有的行为轨迹，都记录在你的服务器上。 在这个前提下，企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。当然，犯错误都是有成本的，如何降低成本，这就要靠产品和研发团队。产品运营团队要把试错的路径想清楚，并且尽量分解成最小的实施单元。 我认为，试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户。这种决策成本是最低的，有一种自增长的机制。 中国房地产报：除了你之外，万达电商团队中还有不少出身互联网公司的员工最终选择离职，是否也或多或少源于这种不适应？ 龚义涛：我是万达电商团队的第一人，后来团队逐步壮大发展到近200人，其中多数是靠管理层的影响力招聘过来的。如果非要说后来为什么离开的话，我想互联网行业和传统行业的文化差异或多或少是因素之一吧。 如果纯粹做地产公司，确实需要大团队作战。然而在互联网行业，十几个牛人做的公司最后卖到上亿美元是很正常的事情。但是，这需要好的激励机制，如果不能共享 |
