陈春花：组织转型必备的4个新技能

　 　在这一点中，需要特别注意的是：问题与观点之间的本质差异。有的管理者已经习惯于谈问题，然后讲道理，做分析。甚至会认为只要找到问题，做出产生问题的 原因分析，能够把问题背后的道理讲透，就认为已经贡献了价值。但是如果你不能够提出观点的话，你分析得再有道理也不会产生任何价值。我在内部对同事们的要 求是，不是找问题，而是找差距，因为找到问题，并不会贡献价值，但是找到差距，才会找到机会，有机会才会有价值。而找差距就需要有明确的判断标准，这就是 提出观点。有观点指的就是有结论，有判断以及有选择，有了选择，行动自然可以出现。但是如果只是提出问题，进行分析，是不可能做出选择的，所以分析本身就 没有任何的意义。

　　管理者要有提出观点的能力，就需要回归到市场和机会当中，作出判断并寻求解决方案。我们已经习惯于盯着对手，即便 是作为行业领导者，也习惯了寸土必争、锱铢必较的竞争思维。我一直坚持一个观点：竞争的目的就是远离竞争。如果说竞争是作为企业进入市场的基本状态，这实 际是对竞争的极大的误解。比如有的管理者为了让分析呈现得更加科学、全面，甚至采取了精确对标的做法，我所关注的是，你为什么要对标？对标是能够发现问题 呢？还是可以发现机会？因为很多时候，对出来的结果会让你只是关注到自己，而不是关注到顾客和市场的变化与机会，无论对标做的好还是不好。这有什么意义？ 没有任何意义，你现在需要知道的是：顾客在哪里？你的判断和选择是什么？

　　能不能在组织变革过程中拿出你的观点来，就是对管理者的新要求。作于管理者，再也不能只谈问题、只讲道理。如果你思维习惯还是负向的，只谈问题，只分析理由，那就意味着你只是在寻找借口和原因，从技能上来讲你已经不胜任了，即使公司不淘汰你，这个市场也会淘汰你。

　　技能3：多方位沟通并包容多样性

　 　面对组织转型，能不能去接受结构的多样性，这对管理者的协同力提出了挑战。比如某个分公司、工厂或者某个部门不属于你直管后，你能不能接受这种不属于直 管，还能一起工作的状态？作为领导层要允许管理者有多样性的协同尝试。不必要过于担心管理人员的统一问题。因为在今天这个多变的环境下，统一不是最重要 的，多样性才是最重要的。大家可以有不同的意见、不同的观念。

　　作为管理者自己，要主动了解别人的差异，多方位的沟通，有意愿地去沟 通；一定要做到互惠互利，你做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制，采用尽可能多的可能进行全面的沟通，让每一个需要改变的成员可以倾 听到你管理者的想法和声音。为了推进公司的组织变革，我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外，也采用了内部交流信的方式，这种方式的好处，是可以传递到每一个需要传递的成员中，让大家可以更加有效去理解我的想法，以及公司的目标及要求。