张瑞敏：“互联网+”就是水乳交融
直没提技术，但是很多企业家在讲互联网转型时都会谈到技术的重要性？
张瑞敏：技术很重要，但是商业模式、企业战略和组织架构变革后，获取技术的方式改变了。
过去，海尔每年春秋要组织新产品开发，很复杂，但是现在我不管了。我只从股东角度对小微企业提要求，而不像过去那样直接动手去做。世界就是你的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。
索尼为什么就不行了？还有就是柯达，柯达破产保护期间，光数码技术就卖了19亿美元。有没有技术？有，但没有变成企业的竞争力。
互联网时代的技术，必须要与用户交互。海尔在全球有五个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，产品再好，也得迭代。
因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整要比技术更加基础。商业模式引导战略变革，组织架构服务战略变革。
记者：但是您担不担心失控？因为您把一个中央集权的大型组织，打散成碎片化的小微创业公司。
张瑞敏：我们一开始都担心失控，但是是否会失控取决于这些创业团队能不能自控？实际上，你想想，如果你不这么做就能控制得住吗？大企业内部都是上有政策下有对策，下有对策，上面就会出更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。
我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。
记者：大变革下的海尔整体业绩平稳，这殊为不易。但今年一季报，青岛海尔(600690,股吧)的营收出现了停滞，您有没有压力？
张瑞敏：IBM的前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10亿美元，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。
现在海尔转型的最大威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，很有可能利润指标达不到预期，这个非常难控制。目前利润增长很好(青岛海尔一季报利润增长13%)，但是营收有一点背离。为什么会这样？因为原来执行领导指令的员工转变成自组织的创业团队后，他就成了主人，主人最看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所
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