张瑞敏：“互联网+”就是水乳交融
I考核，这些人也跟着取消掉了。
比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单，几万块钱的货你不能要钱了。这样原来部门之间互相制约现在就变成互相协同了，不协同就得被免单，你得自己出钱把货款垫上。那怎么评价你做得好不好呢？网上用户点赞多，就说明你做得好。
再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块化了。你直接上网。如果你做得好，给你的订单份额就大。这样优质供应商很高兴，因为量大成本就下去了。同时，供应商直接和用户对接，而不是像过去那样通过我们对接。冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要连接起来。
所以，去两化的关键点是：第一，你的人能不能做到以用户为中心，用户是你的领导；第二，业务发展所需要的资源，可不可以从市场得来？
记者：听上去是在用管理变革带动商业模式变革？
张瑞敏：不是。首先是商业模式变革，商业模式变革后，企业战略和组织结构也必须跟着变。
互联网时代的商业模式只有一条准则：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，尽可能把产品成本降低，再凭借强势的宣传把它卖个高价。所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须让利益相关各方的利益都最大化。围绕用户这个中心，你必须和你的利益相关各方实现资源配置最优和效率最优，这意味着你必须是开放合作的运营流程。这是和过去最大的不同。
商业模式变了，企业战略也就跟着变了，过去是在一个管控型组织内不断扩大规模，也就是从1到N，现在是要把一个管控型组织解体，变成创业平台，把员工从被管控的对象，变成自组织的创业主体，简单说就是从0到1。于是顺理成章，企业的组织架构也得跟着变，变成平台主+小微主+创客的架构。
企业从0到1之后，必然都想着从1到N，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大拥挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。
记者：您一
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