BATJ积极拥抱产业互联网

有几个原先是负责做供应链金融的，还有原网银在线的一些人。陈生强一边腾办公室搞装修，一边开始招人，思索着怎么样才能带领公司活下去。那时候的京东金融太渺小了，互联网的江湖，无人不知京东，但也无人知道京东金融。

依托着京东商城这个电商平台，京东金融掌握的核心资源有两块：高度数字化的电商供应链，以及供应链上的潜在金融用户——中小企业供应商（B端）和数亿消费者（C端）。数据资源有多重要呢？全世界研究智能出行方案的团队何其多，能实时知道路面上有多少辆车的城市只有杭州。

京东金融初期的发展路径其内部的观点是：先不追什么风口，而是满足电商供应链上的需求。这既结合了京东的电商优势，也符合陈生强用“科技”来挑新担子的思路，所以人工智能、大数据等当时最前沿的科技都被用在了新产品的风控上。他们推出的第一款产品是为供应链打造的“京保贝”，第二款是给用户的“白条”。

另一个广为流传的说法是，陈生强给公司设立了“生死时间”，要求团队每3个月必须出一款优异的产品，“否则大概率会死”。但这根本不是一张免死金牌，在陈生强看来，真正的王牌应该是：无论谁闯进这个行业，即便再有钱也需要花时间去搭建的能力。这样的核心壁垒，才是成败的关键。

最终确定的方向是，以技术为本。

在他看来，“互联网金融侧重于场景变革，而金融科技侧重于技术变革”。所以就有人建议叫金融技术公司，不过陈生强觉得太土，选了更洋气的金融科技公司。对内，只有技术提上去了，才能撑得起公司的高速成长。仅拿支付业务来说，“开始是一个月业绩比过去一年还多，后来一周业绩比过去一年还多，最终是一天业绩比过去一年还要多。”更别提还有“618”、“双11”这样的大考存在。

对外，则是走上了“用科技手段服务传统金融机构”的路子。

早些年，传统金融一边为自身的风控头疼，一边因为互联网金融的风控能力更差而不屑。京东金融利用人工智能、大数据的归纳、推演，2014年就构建出了第一代风控模型。用机器作业，无疑省下了传统风控无法避免的人力成本、时间成本，在多次迭代后，模型越发成熟。

到2015年的时候，风控已经成了京东金融最核心的东西，这也是陈生强最引以为傲的事情，“风控要一直做下去，永远永远做下去的”。

随着经验的积累，陈生强有了新的思考：我们还能给金融机构提供什么服务；能不能给其他更多的产业提供服务？