盒马CEO侯毅谈“标签门”：互联网超级IP需要有四种坚持
作为一个创业企业，应该快速建立起行业的壁垒，进入一个比较安全的边界。对零售企业来讲，规模是第一位的。虽然两年多时间以来，盒马快速成长为一个新兴的零售企业，但对于中国整个零售业来讲，盒马还是个小弟弟。我们用两年半时间走完了零售业十年的道路，但是今天中国大的零售企业的规模在1000亿，门店是500家，盒马目前只有不到100家门店。所以只有盒马的规模快速地达到一倍甚至两倍，才有比较好的安全边界。第二个，盒马的技术领先。以我自己对整个行业的判断，今天做新零售不是在讨论“要不要做”的问题，而是零售业“怎么做新零售”。以我的判断，盒马的技术领先仅仅只有三个月的时间，如果我们稍微松懈一点，我相信很快就会被其他零售（商）追上。所以在这样的形势下，盒马必须继续保持技术领先，必须保持不断地开拓，不断地进取，才能实现我们的战略（规划）。对盒马来讲，没有建立起绝对的行业壁垒以前，快速发展是我们唯一的选择。还有，对一个企业来讲，需要快速复制（的能力）。我认为这不是简简单单拿钱砸下去，而是需要企业建立自己的核心能力。在这些基础上舍命狂奔，才是有保障的。所以对盒马来讲，我们要建立起四个能力：第一个，我们的商业模式已经得到了市场的验证。我们进入了很多一二线大城市，销售都相当好。盒马的30分钟将店里的东西送大家的服务理念，也得到了消费者极大的认同。所以我们的快速成长和商业模式已经得到了验证。第二个，是一个全国性连锁企业能不能对整个企业进行有效管理。我认为系统建设必须要完成。我们花了两年半时间建设成中国第一个“线上线下新零售”这样一个商业管理系统，（从）只有一次到系统的实现，保障盒马在全国拷贝不走样。第三个，很多人都会问我，团队是不是跟得上？管理是不是跟得上？这是一个很好的问题。今天盒马采用了互联网的组织架构形式，我们认为采用矩阵式管理的目的是保证即使出问题，只会出一个点，而不会出一个面。第四个，是团队。盒马快速成长，但我们没有现成的团队。我们今天的团队，他们（之前）不懂线下的零售业，他不懂互联网的运作，不懂会员的精准营销等等。所以对盒马这样一个全新的零售企业来讲，培养团队变成我今天作为CEO主要的工作。所以把这四件事情基本做到位以后，我相信盒马的快速发展就是有保障的。我们今天已经有96家门店，覆盖中国15个城市，服务将近2000万的消费者。我们用一年时间，从几家门店变成了一百家门店，这是中国零售业从没人走过的路。我刚才讲了
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