宝尊电商CEO仇文彬：从电商到全渠道 L型战略决胜下一个十年
把销售跟订单履约结合得非常好。用行话说就是订单路由、网络化库存，这个优先级很高。二是，一旦实现了网络化库存和订单整合之后，这部分的功能跟ERP里的销售模块等很多外向型的功能模块就彻底没有关系了，很多都被替代掉。爱分析：DOP的落地过程会需要很长的周期吗？仇文彬：这个东西快不了，像ERP一样，除了需要管理实践经验的积累，要有很好的软件以外，还需要很好的实施和变革管理，因为一旦到实施就不是简单的事。一个大品牌往往是几千几万人的公司，要去改一些东西还是比较复杂的，第一个迭代实施的周期可能就要9到12个月。对于新一代的品牌和小型公司可能更容易做得到，给他们带来弯道超车的机会。爱分析：这会制约每年的客户增速吗？仇文彬：不至于，因为我们现在主要的业务是电商，直接销售提成，提供的服务都是先把L型的这一竖给做了，中台是这一横。真正来自于全渠道的净收入还很低，全渠道是要为未来做准备。重运营模式下，利润率还有提升空间爱分析：电商业务客户增量的制约因素会有哪些？仇文彬：现在需求还是很大，所以宝尊其实从一段时间之前就开始做准入要求了，只不过这是一个公司级别的判断。制约因素主要还是资源，因为国际领先品牌需要宝尊做的电商业务还是比较复合的，主流客户基本上运营都是要宝尊支持的。也有些客户只需要一些线上运营或者线上数字营销的服务，但这不是我们的主流客户。爱分析：这里的资源主要是运营团队的人员数量？仇文彬：运营团队相对来讲还好一点，但是仓储这些重运营的部分关系更大。仓库的扩展除了有人员的需要以外，还要有规划，有固定资产投资，还有里面的流程优化。通常来讲，人员可能是2到3个月成长，仓库是半年到一年才能成熟，所以基础设施更慢一些。爱分析：客户由宝尊代运营的电商GMV能占它整体GMV的多大比例？会跟电商占整个社会消费品零售总额的比例差不多？仇文彬：最高的可能有百分之三十几，低的2-3%的可能都有。但是我们的平均占比可能会比行业平均值好一些。因为消费升级，销售收入在往大品牌聚集，而我们的客户以大品牌为主。爱分析：头部客户GMV的增长，更多来源于本身电商的增长，还是线上去占线下的份额？仇文彬：开放地去看，本质上的增长需要靠品牌提供好的产品，并通过自己全渠道的扩张触达更多的消费者，如果新开渠道，触达到了新的消费客群，那就会有助于销量上升。因此，线上渠道与线下渠道的理想组合，可以推动实现线上和线下的共同增长。爱分析：零售行业20-30%的毛利已经
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