巴黎春天集团平衡式发展：电商也完美

　　就奢侈品来说，我们有理由相信未来的盈利会提升。2011年Yves Saint Laurent和Bottega Veneta的不凡表现就可见一斑。我们有能力平衡公司业绩和品牌创新，并且尊重每一个品牌的独特理念。比如我们收购的Brioni是极其优秀的定制西服品牌，弥补了我们在男士成衣领域的不足，完善了品牌结构。

　　如何去并购

　　《21世纪》：我们知道PPR集团的成长历程是一个不断转型、收购与出售资产并重的“扬弃”过程。能否告诉我们，为何如此选择？你们收购和转让资产的选择标准又有哪些？

　　Francois-Henri Pinault：奢侈品品牌的收购、业务组合和发展，主要集中在2000年到2002年。在2005年集团做出了决定，业务主要集中在两个部分：奢侈品牌和零售业务，区域集中在西欧。在欧洲发展零售业务有其局限性，因为这部分业务的好坏主要取决于西欧特别是法国经济。所以我向董事会建议，把零售业务卖出去，把集团以大众型消费为主的业务模式转向以奢侈品为中心的业务发展模式，主要发展服饰和配饰。在2006年底到2007年初，我们又做出了收购彪马的决策，把运动及生活时尚作为我们业务的第二大支柱。

　　至于收购的具体标准，对于奢侈品主要是三个。

　　第一是产品的类型，我们在21世纪一开始的时候，确定我们的奢侈品牌主要集中在三个领域，皮革制品、服装、手表和珠宝首饰。

　　第二需要找到细分市场，我们分成三个定位，一个是价格相对比较低的细分市场，第二是价格适中的市场，第三是高价位的高端市场，每个产品类别都有三个不同的细分市场。

　　第三在品牌风格方面也有严格的标准。如果能够明确品牌的风格，消费者就能很容易地购买和使用这些品牌的产品。我们不允许旗下品牌之间发生竞争。当然各个品牌的发展要适合和迎合消费者市场实际的发展。

　　运动品牌和奢侈品品牌的情况有所不同。我们认为这个市场未来有巨大的发展前景，不管是在产品的种类，还是不同的地域。因此决定从两个产品类别来发展，一个是功能型，另外一个是户外运动。

　　《21世纪》：并购中有哪些是你本人印象最深刻的决策？你们会囿于资本市场的压力进行此类行为