苏宁云商线上线下融合 转型电商水到渠成
与此同时，苏宁把分店开到了扬州等地，初步尝试连锁经营。此后，张近东又提出由单一的空调业务转向综合电器，高调宣布“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300-500亿元的跨世纪连锁计划。”从2001年到2004年，苏宁在全国各地的开店周期不断被刷新，从最初的平均40天开一个新店降到了后来平均5天开一个店。 2004年7月21日，苏宁电器成功上市，成为国内首家首发上市的家电连锁企业。从此以后，苏宁电器在家电市场一路高歌猛进。张近东继续扩展自己的商业版图，他说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。” 此时，张近东的雄心壮志已经十分明确，那就是——做中国家电的沃尔玛！ “触网”之痛 挪威人喜欢吃沙丁鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高出许多，所以渔民们总是想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。但沙丁鱼生性懒惰，不爱动，被捕上来不久后就会因窒息而死亡。一位聪明的船长，在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，害怕被吃掉，便左冲右突，四处躲避，加速游动。缺氧的问题迎刃而解，沙丁鱼也就不再会窒息而亡了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 鲶鱼效应常常被应用于人力资源的管理实践中，强调“鲶鱼式”人才对于团队激励的重要性。事实上，在对市场竞争的分析中，鲶鱼效应留给人们的启示更多。一些力量弱小但是富有创新精神的“鲶鱼式”企业的加入，会重新激活整个行业的竞争机制，迫使“沙丁鱼式”企业摒弃优越感和依赖性，加快理念、经营和管理的改革与更新。 回忆起当年八大商场对苏宁的联手封杀时，张近东努力把自己塑造成一个反叛者、颠覆者的形象，苏宁电器用全新的模式和服务为竞争对手上了一课。但随着时间流逝，鲶鱼不断膨胀，最终也会失去活力，变得像沙丁鱼一样傲慢和死气沉沉。管理专家阿拉弗·库恩曾经说，“一旦你成了胜者，别人就想打败你。你爬得越高，竞争就越激烈，你的处境就越艰难，你就越有可能失败。”克 |
