【海外案例】家乐福的救心丸：要开便利店，还要做电商
看，唐嘉年显然不像一个只追求漂亮股价和财务报表的职业经理人。他在1997年加入法国零售集团普美德斯(Promodès)，1999年家乐福兼并普美德斯后，他便开始为这个全球第二大零售商工作。2010年时，他被任命为家乐福集团执行委员会董事，负责海外新兴市场发展。一篇路透社的报道透露，在蓝色资本力图通过分拆家乐福巴西业务而提振股价时，唐嘉年便曾提出反对。一些国外的投行分析师会用“零售人”将他和受蓝色资本影响的“财务人”分开。
“零售人”唐嘉年目前的举措都在其前任和大股东的计划之外。一名负责采购的家乐福员工感受到了唐嘉年相较于前任的不同：“以前的CEO保守一点，他来了之后把这个(重组配送体系)付诸实践了，他相对于前一个是比较Open的。”
即便如此，唐嘉年要改造家乐福原有的采购配送体系，也需要做好充足的准备。
一家咨询公司的前员工告诉《第一财经周刊》，2013年时，家乐福开始同他的前东家接洽，希望后者帮它梳理建立配送中心和物流网络的流程，并搭建信息系统。这佐证了唐嘉年的公开说法—公司从两年前便开始筹划设立配送中心。
过去两年来，自已有配送中心系统的家乐福欧洲和中国台湾地区的物流专家，在中国组建团队，逐一敲定是否重组配送体系、如何搭建IT系统、如何选址、搭建仓储、寻找物流配送伙伴，以及选择哪些供应商等问题。最终，家乐福在华业务分为华东、华南、华西、华北、华中和东北6个区域，配送中心分别设在昆山、广州、成都、北京、天津、武汉和沈阳，每个配送中心覆盖30至60家门店不等。
去年6月，家乐福华东地区的昆山配送中心首先投入运营。不同于竞争对手在中国用长达数年时间逐步建立物流配送体系的做法，家乐福计划在2016年年底前一举完成这次重组。
“这个速度非常快，前提是我们从两年前就开始做准备。”唐嘉年边说边翻出了一摞彩色A4纸文件，里面密密麻麻的表格上，罗列着这次重组的区域划分变化、新的职务、员工职责调整等数据。
一个计划调整的力度和遇到的难度成正比。相比于先行一步的零售商，家乐福后建物流的成本已经太高。一位家乐福员工告诉《第一财经周刊》，公司内部曾私下估算，如今建一个配送中心的成本至少2亿元，这意味着家乐福要为它的6个中心耗费至少10几亿元的资金。
此外，配送中心的高效运转，只有在一个区域内集中大量门店，形成规模效应才能实现。同样自建物流的大润发在华东地区有130家门店，即使是家乐福辐射门店最多
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