浅析：SaaS公司的战略梳理框架

这通常与创始人绑定在一起。创始人除了背景，善于吸纳建议、有敢于决断的性格、正心诚意的品行都很重要。只把创业当做2、3年的生意，这样的人是无法吸引到优秀人才、也无法走长远的。

第三步，分析数据和证据

A、外部环境分析。

a)  宏观环境：每隔一段时间就需要做一次S.T.E.P.分析。

S社会文化：企业数量、行业结构、目标客户群体的采购流程、商业文化、企业整体管理水平。

T技术：IoT、AI等新技术、新技术渗透率、普及率、趋势、生命周期

E经济：社会经济发展情况、支付能力、融资环境

P政治：区域的政策、法规、政府机构执行力

列下相应数据和信息后，要形成“机会”和“威胁”两方面的分析结论。

b) 所在SaaS领域分析（在准备进入、准备退出、或行业政策突变时执行），这里推荐使用“波特五力模型”。

这个波特5力模型分析，得到的结论是关于行业整体利润率的。

举个例子说，从1985~2013近30年的美国各行业盈利能力分析数据可以看到，医药行业利润率一直居于前列（大约是20%）。为什么？因为美国只有几个医药巨头，研发药品的技术和政策门槛很高，缺乏新进入者，而他们面对的客户是大量零散的医院，医药公司掌握了定价权。

再看看这三十年都很悲催的航空业（利润率-7%~1%），他们面对的客户群体倒是很分散，但进入门槛不高，竞争者众多；而上游主要供应商只有两家（波音和空客），航空公司购买主要资产的议价权很弱......

SaaS是横跨所有行业的，所以并不能把SaaS作为一个行业进行分析。但为了引导大家思考，我从通用特征为例分析一下：

1、现有竞争者：比较成熟的B端CRM、C端CRM、HR、OA等领域，每个细分行业大约有1~3个头部SaaS公司和众多中小创业企业。还有大量的其它领域，还没有出现头部企业，但竞争非常激烈。

2、新进入者的威胁：SaaS创业门槛很低，有3、5个工程师就能组局创业。当然，从具体细分领域分析又各不相同。有兴趣的同学可以看看我的另一篇文章《SaaS创业路线图（廿五） 护城河在哪里？》。

3、替代品的威胁：传统软件厂商的威胁不大，他们也逐渐往SaaS迁移，但这些企业内部存在新老产品交替的难题，有一个递进过程。

4、买家议价能力：SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄形”，中型买家数量多、需求一致，这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户，而自己竞争者不少，那议价能力自然很弱。

5、供应商议价能力：SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本，和BAT抢人除了薪酬，也要多发挥创业公司自身优势：更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更舒适的文化氛围...