浅析：互联网巨头的2B梦 为什么很难实现？
一般大型互联网公司为了支撑海量用户服务都会自建很多内部平台和业务系统，这些平台和系统首先是为了满足自己使用。经过多年的实践优化，这些自研自用的平台和系统都达到了较高的成熟度，不仅能够满足自身使用的要求，而且能够进行能力转移，帮助其他类似企业提高内部管理和运营效率。 我们要看到，越来越多的互联网企业都在以这种方式进入2B市场，这种做法的先驱是亚马逊，其云计算服务首先就是在其自身云平台的基础上发展而来的。可能是因为亚马逊在云计算领域过于成功，这种模式激励了很多的后来者，比如阿里推出的阿里云、Salesforce推出的Force.com等等，这种模式现在愈演愈烈，除了一线互联网厂商，二三线厂商都开始跟进，比如美团云以及最新推出的美团大象IM，等等。 这种模式的核心是将内部能力产品化，并向外部客户提供服务。 D类型“苟延残喘型”：互联网业务撑不下去了被迫转2B求生存。 这种模式其实存在于大量的互联网创业企业中，但由于这些企业本身在互联网领域并不知名(或者曾经辉煌但快速没落)，不具有大的影响力，其动机在于向2B转型以求得企业生存，不在本文重点关注之列。 互联网公司为什么很难做好2B？ 上文说到了四种模式，B类型的核心动机还在消费市场，通常切的是交易，D类型为被迫转型求生，这两种类型都不算典型的互联网公司做2B。因此，当我们说互联网公司进军2B市场的时候，最具有代表意义的是A类型和C类型。而这两种类型通常是相互融合的，即：某大型互联网公司希望通过进军2B市场寻求新的业务增长点，而其战术路径通常会选择将其内部成熟平台和业务系统产品化，并以此来撬动2B客户和市场。这就是大部分互联网公司进军2B市场的核心动机和战术路径。 我为什么说这种路径只是战术路径而非战略路径？我为什么说互联网公司很难做好2B业务？根本原因在于：互联网公司进军2B领域，其动机并不纯粹，其战术路径再成功，也很难弥补其整体系统能力的缺失。 长板理论VS木桶理论 互联网公司的成功很大程度上是长板理论的成功，任何一家互联网公司要想成功，一定是在某一方面做到了极致，比如阿里巴巴的电商运营、百度的搜索技术、腾讯的社交产品，这种聚焦单点做到极致的成功就足以让一家互联网公司在竞争中脱颖而出成为赢家。 但是，长板理论在企业级市场根本行不通，企业级市场信奉的是木桶理论，即：在企业级市 |
