浅析：B2B大客户销售存在三个层面的“痛”和挑战
其次是销售预测成为空谈。往往年初时公司下达的销售目标与销售成本预算，到了年中盘点的时候才发现，同样是叫做预算，销售目标预算没有实现，而销售成本预算却花得一干二净。这对于公司，尤其是对于上市公司而言，简直就是一个灾难性的事件，直接会带来股票表现平滑以及股东对于公司的信心下降。 然后是销售成本的急剧增加。这里姑且不论正常的成本支出，我们更关注无效的管理成本支出，包括在不合格的销售人员身上投入的时间和精力成本、错误的销售决策带来的人员效能降低与商机丢失的成本、以及在培训与辅导过程中眉毛胡子一把抓，无法准确定位问题及改善方式而造成的成本等。 最后是销售管理基本上靠感觉,无效无力.我们发现绝大多数的销售管理者经常在扮演四种角色. 一种角色是心灵鸡汤大使,每天带着销售人员喊口号,打鸡血,搞成功学； 第二种角色是知心大哥哥,与销售人员称兄道弟,把酒言欢,期望销售人员可以有“士为知己者死”的良知,更努力地做业绩； 第三种角色是吸血魔王,通过订立各种销售目标,以及五花八门的业务竞赛与奖惩机制,让销售人员不停地向目标发起一轮又一轮的冲锋； 最后一个角色就是扮演救火队员,一天到晚陪同销售人员见客户,或者处理各种各样的客户投诉问题。 除此之外，销售管理者实在想不出还能够做些什么来促进业绩发生。我经常开玩笑说，这些管理动作实质上就是刺激销售人员的“生理反应”，让销售人员变得更加亢奋。但时间长了，就会变的麻木和无动于衷。 销售高层/总经理的“痛” 销售管理者的痛如果不能解决，最终会导致公司高层和总经理的痛，比如说：由于收入预测不准导致的决策失误、市场资源的投入回报低，客户的满意度持续下降，公司的利润目标无法达成，以及公司规模扩张的速度变慢等等。 我曾经调研一批企业总裁董事长，问在公司里谁最想要销售人员接受培训和改变，不是销售人员自己，也不是销售管理者，而是企业的老板。为什么？之前我们曾经提到过销售人员常习惯于呆在一个“实现现有业绩目标就知足常乐&rdquo |
