本来生活喻华峰的子弹要穿过生鲜大战 顺丰帮他上了膛
上市公司当当8000多万人民币的净利润，喻华峰压力不小，但也做了两个关乎本来集团未来的决定：一个是绝对不再烧钱，另一个则是一定要开线下店。“除了满足单品问题，还要满足时效问题，满足消费的及时性需求。”在喻华峰看来，既然流量成本过高，那就自己开店来解决流量问题，而店本身就是流量入口，是离用户最近的一步。在本来生活早期投资方之一、鼎晖投资管理合伙人黄炎看来，生鲜必须有店做基础，才能进一步解决时效问题，未来线下店也将是家庭消费的重要场景。“如今的趋势是要距离你的用户越来越近，不管是前置仓还是线下店，所有的变化都是基于用户需求的变化。”喻华峰表示，拼多多是典型的B2C模式，满足的是用户对于单品的需求，但不能满足其一日三餐和及时性的需求，而前置仓和到店模式则满足了用户及时性的需求。2017年，本来集团开始布局线下社区店“本来鲜”，并从天津、成都等新一线城市进行探索。在他看来，不同城市要满足不同用户的需求，就要先去测试各种模式在各个城市的普适度。“这是一个选择性的问题，不是对错问题。是对未来的判断以及如何快速发展的一个模式选择。”喻华峰举例说，在天津开店之初，本来集团曾尝试过400平、200平乃至100平等多种店型，但在后来测试中，喻华峰发现不管在什么区域，辐射到周围用户的最佳范围是200平左右的店，且在一定时间内能够实现盈利，本来生活才开始加速布局。如今本来鲜在成都、武汉、天津等六个城市开设近700家门店，90%的成熟门店现已实现盈利。“损耗虽然高，但分开来看，每个环节都能独立进行把控的话，可以降低损耗率。”喻华峰想得很清楚，即便是开线下店，也要一个城市一个城市去试错，他绝对不会把一个城市的成功经验复制到另一个城市。而这种在重点城市快速、高密度的布局，在其他城市进行小规模的摸索，也是本来生活的一贯路数，哪怕是后来进入上海，喻华峰也要求团队不要做得太快，等到能够盈利之后再开下一家。话虽如此，但生鲜的高损耗率仍旧是其不能忽视的一点，一方面从产地到加工环节，再到最终流入市场，中间各个流通环节都会产生相应损耗；另一方面，则是零售终端门店所产生的损耗，假如不能对此进行有效把控，生鲜企业很难继续走下去。“最终要解决的就是流量、时效、履约成本的问题，只要解决了这三个问题，基本上模式就是成立的，最后总有一天能够盈利。”喻华峰解释道，当把每个环节切开来看，有很多环节都是可控的。但不管是“仓+店”还是“B2C”模式，每种模式都有
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