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，比如当时很火爆的文化地产项目。其二：商品的管理
归结起来其实就是如何有效进行库存管理。
这里就不得不说两个事情：
前两天，所长阿米达的基友某上三板公司公布17年上半年的营业额，同比的营业额从1.5个亿降到了5000多万。
有人在朋友圈黑这家公司，当时所长阿米异常愤怒：“看着说话不腰疼，有本事你们来经营个三板公司？”
为什么会发生如此重大的变化？
其实基友也是被迫壮士断臂。原来单一品类产品虽然表面上营业额快速增长，但实际发生的退货率及积压的库存商品，变成了其继续快速发展的最大障碍。而基友在过去这大半年，在积极的进行品类及渠道的调整。一方面，开发了更多垂直品类的产品，同时以这些在线上的垂直品类品牌所撕开的扣子，打入“目的国线下批发零售渠道”，提高销售周转速度。与此同时，调整公司的经营策略，从重资产战略往轻资产战略转，转型向全球品牌贸易代理商转。
前天，阿米和一群基友喝酒聊天时聊到某上市的壕卖家的半年财报，其中一个基友跟上市公司的基友说到“你们的固定资产同比下降了，是好事，恭喜恭喜”。
为什么固定资产下降是好事？因为如果没有重大的资产出售动作，那么就是意味着一个事情：在途的商品、在仓的商品总体下降了。
那到底是被转移到了供应商的更长的应付账期还是通过建立目的国线下批发零售渠道，这就需要去挖掘更多的细节才晓得了。
讲到这，估计大家也看的今天的专题的核心在哪里了：
建立目的国线下批发零售渠道。
这话我已经在不同的场合跟大家讲过写过，我今天不说这个。
我倒是想跟大家讲讲文章一开始所提及的核心问题：
跨境电商品牌线上线下的定价策略
因为这有可能是我们这些跨境电商品牌商，尤其是没有国内线下零售批发经营管理经验更别说目的国线下零售批发的品牌卖家来说，会栽大跟斗的问题。
举个例子：
前些天所长阿米跟一个在深圳南山科技园的做智能穿戴设备的品牌商基友见面。聊了半天，发现我们还有很多共同点，比如他在前两年也被专门投早期的风投追捧过，比如其中一个风投还是我的MBA同学，比如其中某个风投还跟所长有各种缘分。
这些都是题外话。
我们当时聊了很多，聊到他的这个智能穿戴设备进入美国市场线下渠道合作。当他晓得所长阿米目前就在做一方面给跨境电商品牌卖家处理积压库存，一方面通过自营及联营的门店、批发代理商给跨境电商品牌卖家做导入线下批发零售渠道时，他
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