【营销案例】宝洁：只告诉用户最核心的

　　宝洁前CEO麦睿博曾说，宝洁的营销费用占到公司销售额的9%至11%。但跟宝洁落差巨大的是，互联网公司不可能按照这种方式去批营销预算。最基本一点原因：互联网产品头几年不赚钱是普遍现象。

　　宝洁原本“大规模投入人员、促销及广告开拓市场”的高空轰炸式打法跟互联网寻求分众长尾、四两拨千斤、免费营销的玩法完全是两类，这是宝洁人跳槽到互联网公司的一大挑战。

　　——公关打法

　　两年前，有媒体报道宝洁“标签门”事件，时任宝洁大中华区公关总监的陈默在微博上的回应是这样的：“宝洁清晰的使命、价值观及原则，使得全球员工共享相同的价值标准与行事准则。为这样的公司工作，员工可以非常心安理得——因为公司只允许做正确与光明的事情。”

　　反观中国的知名互联网公司，哪家不是在口水与争议中成长？甚至，无争议，不眼球。绝大多数中国互联网公司CEO与公关部门，都习惯了在风口浪尖、刀口舔血的公众生活。丛林、街头、既要能远交近攻也会近身肉搏，这是中国互联网公关的看家本领。

　　“现在互联网公司推广自家产品的常用套路就是打口水PR战，甚至有公司把抓住竞争对手的小辫子往死里踩几脚当做公关策略。”网易门户市场部总经理李安说这是她进入互联网行业需要面对的一道关，“但在宝洁学到的是如何去运作品牌，去运作你的差异化的东西。宝洁也有竞争对手，像欧莱雅联合利华，但通常我们的竞争方式我都只会夸我好，但不会说你不好，更不会去恶意攻击竞争对手，我们最后会把这个选择权交给用户。”

　　——试错文化

　　在宝洁，完成一款普通新产品的上市的基本周期需要12-18个月，有突破性技术的则耗时更久，比如今年1月推出的海飞丝洗发露，宝洁在新闻稿里特别提到“历经12年潜心研究”。宝洁不可能像其他互联网产品拿一个beta版本投放到市场给消费者先用着看看。而互联网的文化是不断试错，快速迭代。前宝洁人，发现自己必须得适应这样的节奏。

　　宝洁系带来哪些变化？

　　——聚焦战略：看起来很危险，但唯一正确的事

　　两个月前，前CEO雷富礼重掌宝洁帅印。前宝洁人、艺龙CEO崔广福大力推荐了雷富礼的商业回忆录《游戏颠覆者》。“2001-2003年，我在宝洁美国总部工作，亲