如何错失战略：加多宝“五败”

　　作为营销研究者，笔者多年来始终关注王老吉和加多宝的合作关系，在我的观察中，加多宝公司今天的被动是自己造成的。如果它没有以下五点失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。

　　第一：合作初期没有考虑未来

　　和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出(冯仑语)。

　　事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。从后来两家的口水仗中我们可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。

　　1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年。(后于2001年续签合同，有效期共计20年，此合同具有争议。)

　　如果可以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：

　　第一，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。每5年或10年增加一次租赁费用;

　　第二，可以让广药直接参与王老吉的股份;

　　第三，可以做对赌。如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一选择。

　　可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。

　　第二：合作中期错过了修正合作内容机会

　　直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。同时，在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多宝似乎没有去做这个事情。

　　从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。2003年，6亿销售;2004年，14亿;2005年，25亿;2006年，40亿。在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在广药手中是自己未来的痛。

　　这时候，加多宝也做了一些工作。后来媒体曝光，司法机关查出在2002年至2003年间，时任广药集团副董事长､总经理的李益民