雷军详解小米特色的道路：开放资源、转移能量
效率如何提升的？在Costco之前，沃尔玛做了两点，一是天天平价，就是把自己的商品卖得比所有竞争对手低；二是改造城乡结合部的旧厂房，极大降低了店面成本。与美国传统商超相比，或者零售店相比，沃尔玛的模式极大提升了效率。Costco基本完全复制了沃尔玛的做法，但比沃尔玛更进了一步。 据雷军了解，Costco历史上还从来没有毛利率高过14%的产品，而沃尔玛的毛利率在22%左右。目前，亚马逊的毛利率同样在22%上下，中国的京东也接近20%。正是沃尔玛，Costco的存在，才使亚马逊、EBAY这样的电商业态，远没有达到中国的淘宝、天猫、京东的体量。事实上，仅阿里巴巴集团，就超过了整个美国电商行业的交易量(GMV)。 商业效率的低下，是中国人花大钱也不能享受高品质生活的原因之一。另一个原因则是中国制造做产品的模式：长期陷于低价格、低品质的双低模式。如何突破困局，提高产品质量？是雷军创立小米想到的问题。 在产品质量方面，给雷军启发最大的是同仁堂。雷军掐着指头算：同仁堂已经是一家存在了340余年的企业。如何做到的？雷军在同仁堂的店训中找到了答案：炮制虽繁，必不敢省人工，品味虽贵，必不敢减物力。雷军认为，这是同仁堂一直以来恪守的店训，也是数百年不倒的秘密。 小米手机创立的初衷，是要生产一款雷军自己觉得体验不错的手机。雷军的做法是：为小米选择最顶级的硬件，不计开发成本。雷军说：小米与苹果、三星相比，产品确实还有不如，但小米只是一家成立仅四年的企业，小米要用一百年，甚至更长的时候实现高品质。 雷军希望通过小米赋能的模式，成为中国制造业脱胎换骨的路径。除核心圈层外，在每一个圈层上，小米都会开放自己的资源，实现能量转移。(来源：21世纪经济报道） |
