沃尔玛帝国制造者山姆·沃尔顿的管理哲学

　　2、沟通沟通再沟通

　　要是不得已把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”，因为它是我们成功的真正关键之一。我把有关信息共享方面的经营管理文章看成是公司一个新的能量源泉。当我们的分店数目用一只手就能数过来时，我们已经在这么做了。当时，我们认为应该让分店的经理了解有关他那家店的所有数据，后来我们又开始将这些数据同分店里各部门的负责人分享。我们在发展过程中一直这么做的，这也是我们为什么会投入数亿美元建设计算机和卫星系统的原因——为了尽快地将所有详细资料在整个公司内传递。

　　3、听取基层意见

　　作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然在我手上，事实证明，这些支出对于对于我们的成功的确很关键。但老实说，我从没把计算机看得多么神乎其神，它就是个辅助工具。计算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多少钱，甚至精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。

　　4、下放责权

　　一家公司发展的越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典案例，我们把它叫做“店中之店”。

　　我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。不过我们也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。

　　5、集思广益

　　这一条与下放责权是并行的，我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。我们会邀请哪些想出方法——像是某件特别的商品或是别致的陈列方法——真正能对自己所在分店有所改进的员工来同我们分享他们的点子。

　　将这一条付诸实际，单项商品促销比赛是个很好的例子，从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的方式，然后看看谁的商品能创下最高的销售数。这个比赛不仅仅是个促销手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品、并且想出创造性的办法去销售活者采购它，活着两者兼