【B2C案例】盘点腾讯电商的四把锋利匕首

　　尴尬就来了：既然定了更高标准，但收入能力却更低，你又如何能继续投入做大？如果你不能做大，你的对手在足够大到过了临界点，做任何事的成本都降到比你低。那就是末日。如果易迅只在上海一个点，京东有一天可以出点血，在上海比易迅便宜10%，再双倍薪水挖人……

　　stone只能去融资。谈了很多VC，都在问：你拿了我的钱，要如何去换来资源，比如流量、数据能力、人才。Stone就问自己：既然找钱也要换成资源，那为什么不直接找有资源的钱？

　　2010年。Teddy来上海找stone谈合作。那时腾讯还在“做B2B2C平台”这条路上试错。后来被媒体叫成“不具备电商的基因”。Teddy想让易迅进入到QQ网购来。但stone直接告诉他，这个没意义，我们迟早会成为敌人，将来我也要做平台。你是从C2C摸到了B2B2C，我会从B2C摸到B2B2C。殊途同归。

　　紧接着stone就亮底牌：要合作，就成一家人。再然后，腾讯先入股，再控股，一步一步把易迅变成全资公司。Teddy因缘际会，先后成了易迅的联席COO和CMO。

　　来看看易迅得了什么：

　　第一，钱。腾讯总裁刘炽平号称给腾讯电商备下10亿美金。请注意，腾讯去年利润22亿美金。你猜，作为腾讯电商匕首的易迅有资格花多少？2013年初易迅进北京。建国门地铁扑天盖地的广告，跟2010年腾讯跟新浪打微博一战时的光景类似。另一则：易迅在全国在建以及扩容6个物流中心。

　　第二，流量。文章一开始就提到。以前腾讯的流量给拍拍和QQ网购，但没动静。后来给易迅，给一块就涨八毛，给一万就涨八千。

　　现在问题是，易迅没能力把腾讯的流量全吃下来。在没建成“一日三送”能力的地方，流量用不上。在有“一日三送”能力的地方，流量一旦来猛了，易迅也吃不消。现在易迅和腾讯的人每周开会，提前测算订单量和仓储能力，防止腾讯流量导入过多。也有导入过多的时候，易迅就不接单，送优惠券安抚一下。“就算不做生意，也不能坏口碑”。

　　Stone说：唯一担心的是运营和客服能力，开新仓的速度。我能力有多大，腾讯的金矿就能挖多深。

　　第三，技术。易迅不需建云计算中心。直接用腾讯的。

　　电商有个环节是把订单的地址归到一个配送站。不同电商招术不同。易迅的方式是，把一个地址换成经度和纬度，也就是数字化，在地图上标出来。同时在地图上以配送站为中心划出一个一个的圆，被一个圆纳入的地