【B2C案例】盘点腾讯电商的四把锋利匕首

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　　易迅是腾讯电商的匕首。一日三送就是易迅的匕首。Stone和teddy的老板，腾讯电商CEO吴宵光(free)是个温和的人。不过此君说过一句不留余地的狠话：不做物流，就别做电商了。

　　Stone说，匕首就要小、锋利。能把对手刺痛、流血。匕首不要多，多就自顾不暇，一把足矣。且要打磨的越来越锋利。时间一长，对手难下决心回头来做这个事。

　　如何越锋利？

　　一日三送满足了“快”。下一步是要准时、限时送达。比如以前是11前的货下午2-6点送达。但对特别急的用户，可做到2-4点送达。对不急的用户，就次日达，免运费。这叫“随心送”。把资源集中供应给强需求。

　　这反过来可促进仓储的效率。既然不急的货次日达，那定单就有了“蓄水池”，可以在一个较长的时间段里操作，这样就削平了波峰，填平了波谷。

　　僵硬的“一日三送”是有一单做一单，没缓冲，生产效率最低。比如有一个冰箱的定单，就要去专门取一趟冰箱。但有了蓄水池，就可等到有两个冰箱的定单才去取，省一半人力。

　　现在就到了提出stone“单点密度”的时候。当你兵力不强，把资源集中在一个点上，产生巨大的压力，就能这个点上感知用户，形成口碑，弱小者就能活下来。

　　这其实就是任正非“力出一孔”的另一个提法。

　　易迅以前只集中在上海。其它地方的人不知道易迅，但上海人能清晰感知到易迅。06-11年一直没推广。那时易迅办公楼的电梯里都是京东的广告。但口碑让易迅活下来。到了11年开始推广，假设对手在全国投10亿，上海分到1.5亿，而易迅只有2亿，但全投到上海。这样，在上海的单位密度还是最高。

　　京东能壮大，靠的是比天猫的密度高。核心能力就在供应链。易迅能活下来，靠的是比京东的密度高。核心能力也在供应链。坐惯了动车，就不惯再坐快车，坐惯了高铁，就不惯再坐动车。由俭入奢易，由奢入俭难。

　　调研的数据，70%以上的易迅用户也是京东用户。一旦出了问题，在微博上投诉最多的也是易迅的用户。这就是那帮坐惯了高铁的人。

　　去年，易迅在深圳立足。今年，攻北京。

　　Stone说，腾讯给钱，我就在新的城市做到一日三送，然后腾讯再给流量，定单量一下就上来。这个打法屡试不爽。外部竞争不再是问题。唯一的问题是，我们能有多快的速度在更多的城市把腾讯的钱换成一日三送的能力。