【B2C案例】盘点腾讯电商的四把锋利匕首

　　但天下没免费的午餐。

　　提升速度是有代价的。否则轮不到易迅，淘宝小卖家和京东也会这样干。举个例，快递的车出去送货是满载，但回来是空载。浪费一半运力。送的次数越多，每次载的货物就少，空耗的油就越多，付给司机的薪水也越多。甚至某家大B2C有过一个说法，那些对服务近乎苛刻的用户寧可不要。满足他们的成本过大，不划算。

　　但作为后来者，易迅没选择。有趣的是，当后来者有了一日两送，用户看到差异化，反过来就对领军者产生压力。09年，京东开始跟进一日两送。易迅的差异化都被填平，“压得几乎喘不过气来”。当时商品+市场整个就40人。拮据而辛劳。

　　仍然没选择，只能朝前走。2010年，“一日三送”在煎熬里诞生。从下单到收货，最快4.5个小时。每天早9点，下午2点，晚上8点后，都会接到“易迅快递”的电话。那时易迅引入腾讯投资，第一次砸钱做推广，打的是“在上海，谁比易迅快”。这是一个差异化的口碑点。反响不错。

　　刘强东是强人，一个可敬畏的领军者。这一次他又跟进。2011年京东在上海升级“一日三送”。不过整个战局的转折点就出在这时，在试行一段时间后，京东取消一日三送的服务，回归一日两送。

　　无需去问刘强东，答案显而易见：这样做不划算，得不偿失。作为最领先的B2C，综合指标平衡更重要。再有跟阿里有尽早IPO的竞争，需要在成本上作取舍。stone说，“领先者不需要倔强的个性，追赶者才需要”。

　　商业博弈的有趣就在于，对于领军者不划算的事，对于跟进者就可能划算。否则，你如何指望领军者被颠覆？

　　京东去跟苏宁的门店比价，就是这一招。价格战打到亏钱，但我量小、亏的少，你量大、亏的多。我能迅速扩大规模、知名度，你要么亏大钱，要麼损失规模。周鸿祎打百度搜索也这样。我不要医药广告的收入。你要么放血断臂，要么眼睁睁看我靠这一个点抢你的用户。

　　京东怎么打别人，别人也可以怎么打京东。大和小是相对的。易迅接过京东的棒。

　　道理好理解。但实操细节里别有洞天。stone说了两点，解释为甚么易迅做一日三送会比京东轻松。

　　第一，一日三送看起来就一个点，但要求整个链条围绕它作出改变，都要差异化。如果你的老链条上承载了太大规模，就难以改