【案例】：苏宁传统的逆袭和电商的选择

　　这次8·15～8·18的几轮强势价格战，苏宁成为了与京东同一层级的消费者选择对象，这对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或许来得正好。在传统产业摸爬滚打了几十年的保守派苏宁意识到，在互联网平台上保守就会被认为是“无能的表现。”一切都是为了规模和地位而战，苏宁必须又一次做出选择。

　　价格战仅仅是冲出去的一个层面，在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。但是一个团队再自信，速度和节奏上的风险把握不好，也将面临巨大的风险。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。

　　规模之战多箭齐发，“并购”是张近东和易购的团队在和京东拼抢市场规模之外，认同并辅以行动的战略手段。“其实我们一直在做”，对于外界传言的，苏宁易购对一些诸如红孩子、玛萨玛索等垂直电商的并购意图，任峻并不讳言，“而且不止如此”，他说。据《商业价值》记者了解，苏宁在此的战略意图不局限于产品，对内容和互联网本身的虚拟服务，还包括在IT、供应链层面的很多服务商。

　　在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。

　　不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。“首先是对产品品类的拓展上，他有专业化的研究和产品运营的团队，也有客户和运营模式的积累，让苏宁可以快速切入市场；第二比如IT层面，我们需要的人或专业技术，拿来能跟我们的系统对接，迅速提高效率——规模反而不太关心。”任峻说。

　　快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8-12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。

　　2011年，张近东在硅谷请了一些留学生吃饭，“你们在这里好山好水好寂寞，带着电脑和头脑回