【案例】：苏宁传统的逆袭和电商的选择

　　以线下被“优化”的新品牌乐购仕为例，北京乐购仕店面，无论从商品丰富度还是店内环境的确都区别于传统的电器卖场。店内包括百货、日用品、乐器等差异化品类产品超过50%，还有家居、动漫、模型等独特商品。据乐购仕总经理田睿介绍，北京乐购仕开业前3天的销售额超过6000万元，百货、日用品类占比近15%。

　　可以想象的是，其中的改造成本会非常高。孙为民甚至透露，“线下很重要。我告诉你苏宁对易购的投入——在未来的10年里，会远不及苏宁在实体店的投入。”据了解，目前苏宁易购的运营成本8%，线下实体店平均下来的成本6%左右。

　　事实上，苏宁的这种融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。

　　整个环节中，唯一让人难以理解的是，这种融合的打法被苏宁认为是“沃尔玛+亚马逊”的全新模式。

　　众所周知，沃尔玛和亚马逊分别是线下线上的巨头，前者有其强大的供应链体系优势，后者则是个不折不扣的高效技术公司。并不相同的两种基因导致了客户的基因也不尽相同。那么，这两种模式叠加得起来吗？

　　“2008年一个投行介绍沃尔玛6个地区的负责人来苏宁参观，他们一来就开始聊互联网。沃尔玛规模很大，如果他们想把互联网的东西做到实体店，难度在于如何做到全品类，这是他的挑战。”

　　“而亚马逊现在有两个趋势——越来越虚和越来越实。虚是指云计算与服务，他希望把内容和产品，都固化在他的云数据中心；实是把最后一公里做实。他就需要自提点、配送点、实体店。”

　　“我们做的这种线上线下融合，恰恰也是他们两家现在正在做的。”面对记者的质疑，孙为民这样说。他相信殊途同归，最终零售业的演进发展和真正的零售巨头，必然还是在这个方向上。

　　变革的