苏宁大调整的三板斧

　　苏宁一直试图实现全品质的拓展，除电器、母婴、化妆品、日百、图书等实体产品之外，在内容产品也将重点开发视频、数字应用、音乐、游戏和资讯，服务产品还包括金融、商旅、物流、数据等服务。当苏宁易购面临这种横向品类的大幅度扩充，势必要求足够聚焦和垂直的部门来操作。而凡客上一轮的库存危机就是来源于无序无度的品类扩充。

　　与此同时，电子商务和传统零售一样，以规模采购增加议价能力都是最为基础的生存法则。“我们把整个的商品采购进行集中，通过规模效应降低成本。”苏宁总裁金明直言，电器品类加大对产品的差异化、定制包销；新品类上引进专业的人员，比如将原先的电器采购人才调配到新品类岗位，加强采购的专业性。

　　不过在开放平台战略的基础上，对于这两个平台来说，并不完全依赖于商品经营总部的独家经营。根据平台特点，可以进行自身的商品运营。比如易购上的一些虚拟产品，如商旅、彩票等，就由自身完成自主经营。同时任何品类都允许向社会招商。在过程中逐渐筛选出哪些适合苏宁规模化采购、哪些适合开放战略。

　　正如这次苏宁高管在面对媒体时所表现出来的“与以往不同”，不再提大而又大的“沃尔玛+亚马逊”、不再提销售规模增长目标，更不提利润增幅。事实上，现阶段苏宁所谓的新模式，不如说是此前模式的再升级，这无疑是一个滚雪球似的“慢过程”。

　　本地化目标

　　相比天猫和京东等电商平台，苏宁携带的传统基因究竟是如何发挥出与众不同的优势，这似乎也应该是苏宁思考最多的问题。

　　在新组织结构中，苏宁在大区层面的动作非常值得关注：2013年苏宁把大区——子公司——营运部三级，缩减为大区——城市终端两级管理，同时海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。

　　据苏宁副董事长孙为民表示，现在苏宁的“大区”，充分考虑本地化的策略：一二级市场主要以超级店、旗舰店这种升级改造、结构优化作为一个主要方向，部分区域市场进一步弥补市场盲点；三四级市场的渠道进一步下沉。这是今年发展非常重要的举措，大区的结构可能在未来的几年里也不会有太大的变化。

　　将结构更加扁平化，充分增强区域化运营