苏宁大调整的三板斧

带领苏宁贯穿线上线下的，是互联网思维，还是零售的逻辑？

　　相继于阿里密会承销商、京东宣布新一轮7亿美元的融资之后，苏宁也刚刚完成了一次从模式、组织架构到品牌形象的巨大升级。

　　苏宁大调整中的三个关键

　　这个被称作巨变的战略包含了连很多苏宁内部员工都一时难以消化的重重调整：曾经被形容成“沃尔玛+亚马逊”的模式不再重提，换以“店商+电商+零售服务商”的云商模式取代；而组织架构从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，以28个事业部联战线上线下；扩充大区和城市终端数量，从44个增至60个，增强区域化运营和本地化服务能力；当然还包括超过3000人的员工升迁和变动，以及符合苏宁一贯商业气质的更换LOGO。

　　不过，正如其发布会一样仓促，苏宁对于全新的战略并未给予太多清晰的详解，外界对云商模式的理解也大多是雾里看花般的揣测。除去“云商”之类的全新概念，以苏宁开启线上线下融合战略的过程来看，这显然不是一个推倒重来或直扑线上的颠覆式变革，而是一次模式的升级版或放大样。

　　在这个过程中，苏宁将如何带着先天的实体优势向上融合？什么是其迫在眉睫需要改变的？变化繁多，其中有几点可见端倪。

　　采购实现统一

　　在这次组织架构调整中，设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事5大管理总部，以及线上电子商务、线下连锁平台和商品经营3大经营总部。从战略的角度看，这次调整明显将“经营”放到了更重要的位置，28个事业部分别隶属于经营总部之下。

　　无论“云商”是否被外界认为“只是个概念”，但从组织结构上看，在云商模式之下结构调整相对优化了效率——这个有点类似IT领域的SOA架构，即在统一的平台内，面向服务提供功能而非以管理提供功能。从前是大模块式协同，任何一件事都是垂直贯穿集团始终，而新结构是各部门在大管理的统筹下，贯穿内部独立运营。

　　如果说最大的变化是来自从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，那么和《商业价值》在新战略发布之前预测的一致，其中最大的亮点就是实现了采购层面的统一。

　　3大经营总部中，线下连锁店和苏宁易购是两个平台，商品经营部则是以实体商品为核心的采购和销售的总部，被单独拎出来直接统筹线下和线上的两个平台的采销工作。所有实体商品、内容商品、服务商品，都将实现是线下线上两个平台进行共享、共采，苏宁试图打通商品层面的融合。看一个