【B2C案例】向七匹狼学分销

　　这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。

　　在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。

　　这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；第二，还会单独享受公司年底对裤装品类返点，会让商家比任何一家都有成本优势。

　　在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。

　　除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。

　　这时，七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超