【B2C案例】李宁：“走出去”背后的教训

　　然而，尽管李宁在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，然而好的产品，在市场上却往往得不到体现，很多优秀产品经常铺货率不足。

　　长久以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当，根本没有体现出所谓中国制造的低成本优势。以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。

　　李宁也曾经试图做出改变。2006年，李宁内部曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该系统由沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。

　　PPT项目组一度取得了惊人的成功：以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右。然而，由于管理内耗，变革决心不大，李宁建立国际化供应链的尝试很快无疾而终。

　　在国内物理上可控的范围内尚无法解决供应链问题，更何况到国际市场上去。对于任何一个没有国际化供应链体系的企业，奢谈国际化都仅仅是一种品牌营销的噱头，因为这种营销经不住消费者和市场“沙盘模拟”的考验。

　　为什么建立全球化供应链体系对于实施国际化的中国企业如此重要呢？原因很简单，因为担负世界工厂的中国，原来被动地接受供应链“主人”的管理；现在要充当供应链的“主人”，角色反差必然导致理念和体系的大更迭。

　　第二，作为世界工厂，尚存的成本和劳动力优势，使得巨量原料、部件和货品要经过中国流向世界各地，没有全行业供应链管理能力的提升，中国的国际化实践也不会取得本质性的成功。