【B2C案例】李宁：“走出去”背后的教训

　　同样奥运会期间，有一家着名中国服装品牌在伦敦有名的牛津街开店、作为品牌传播的桥头堡，这样的策略也一定不会以销售业绩为直接目的的。

　　李宁的国际化过程已经十多年，他们真正打开的市场还是在西班牙。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。

　　但是，外部市场的“品牌歧视”并非无解。可行的策略，首先是选择一个特殊细分市场，利用其相对低的竞争性逐步打入主流市场、确立品牌地位。台球案和乒乓球装备就是很好的案例。

　　以前台球世锦赛用案子一定是顶级欧美品牌；现在，中国的“星牌”已经成为赛事主要赞助商之一。原来乒乓球器具也一定是Butterfly等欧美品牌一统天下，现在中国的红双喜等已经走向前台了。

　　第二条策略就是利用文化来实现时尚和创意效应，达到品牌传播目的。最典型成功案例就是当年的Ospop中国解放鞋。欧美消费者虽然有“品牌歧视”情结，但是他们接受了Ospop风格和时尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二线”。中国的国际化品牌应该是凭借中国文化的魅力征服国际市场。

　　未来李宁公司的国际化也将会沿着上述的基本策略，选择一个最贴合李宁品牌核心价值和欧美等其他区域市场的需求要素，展开其新的国际化策略。在这方面，其他的中国体育服装品牌，像匹克、安踏、361度等也都有积极的尝试和实践。

　　供应链管理：模仿无效率

　　企业实施国际化的一个重要的体系建设就是企业以全球为基础的无缝供应链系统。李宁公司陷入当前经营困境的原因之一就是企业的也是所有服装企业的管理“死结”之一——库存管理出现问题。

　　由于现在服装业普遍是轻资产模式，中国制造，因此，李宁的国际化供应链管理集中于国际化设计环节和本土化制造。然而，作为一个本土领先企业，竟然在供应链管理上相当滞后。

　　2005年起，李宁采用耐克的轻资产运营模式，把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应