【B2C案例】李宁：“走出去”背后的教训

如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋摆在消费者面前，消费者会选择耐克；如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者无疑会选择安踏。

　　曾经在上个世纪90年代成为中国本土体育品牌领先者的李宁，2012年伊始就成为媒体关注的热点。不是因为李宁公司的业绩，而是多年来对于李宁公司诸多来自外部和内部杯葛的阶段性了结：以TPG团队为代表的新的战略合作伙伴和投资人团队的进入、原行政总裁的退出。之后，李宁开始推进实施一系列的精简和收缩策略，明确说明未来将更加关注中国的市场，关闭了在欧洲的合作平台。

　　此外，负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；公司发布预警称，2012年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长；截至目前，李宁总计已经关闭了1200家门店。

　　这些，都被外界视为李宁品牌国际化的最终失败。但是，笔者并不认为上述结果说明了以李宁为代表的中国企业国际化的失败，也不认为这说明李宁的国际化决策是错误的，而恰恰说明中国企业的国际化将是个相对漫长的过程。

　　人力资源管理：灾难性冲突

　　按照国际化的理论和实践，一个鲜明特征就是在传统人力资源管理的基础上，在内容和范围上都有本质的变化。这对于尚停留在“人事管理”阶段的中国企业又将是一个巨大的挑战。

　　例如，在实施国际化以后，原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上；涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴，还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等等复杂的法律行政关系上。因此，社会上真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监一直非常抢手。

　　作为在香港上市的李宁公司，在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响，对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是，过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。

　　大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，给李宁造成了极大损失。

　　另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通