ZARA：如何在独树一帜中做到逆势增长？
Inditex的业务负责人劳尔·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如果只看生产成本就做决定新品，我们的产品会很有优势，但达不到时尚的标准，也无法满足顾客的需求;如果由设计师来决定，产品会很华丽，但是价格太高，根本没人会买;如果由代理商做决定，那么门店里卖的只会是销量最好的那款裤子。” 这也是Inditex总部设计为开放空间的原因，没人会长时间坐在座位上，而是忙于进行交流沟通。他们每天从早上9:30工作开始，由自己掌控任务节奏，独立决定工作的结束时间。 坚持用“大数据库”实现“欧洲制造” 当很多时装商把服饰的生产工序转移到劳动力低廉的第三世界国家时，Inditex有八成服装仍是在欧洲制造的，虽然增加了成本，但阿曼西奥认为，坚持“欧洲制造”可以保证速度和质量，使公司在最短时间内推出新款“欧洲”时装。 为了不断缩短上架时间，Inditex不断开拓总部之外的物流中心。如今ZARA物流仓库规模是亚马逊的9倍，所有的远程运输都使用飞机，而非货船，阿曼西奥甘愿支付高额的运费，而不愿意将其投入广告和市场营销当中。 在不到30年内的时间内，ZARA共建立16家工厂，通过物流的2条隧道及212公里长的铁路，将它们相互连通。美国Gap及瑞典H&M这两个时尚巨头，都把服装制作交给第三方完成，但ZARA是生产和分销闭环的第一人，并将其工厂建设成一个“大数据库”。 在工厂内，各个款式的相关数据会从设计部直接发送到工厂的电脑上，由电脑按设计指令进行操作，一厘米的碎布都不会被浪费，所有裁剪区域都会被标记。如果出现了瑕疵错误，影响的也只是一批服装而非所有产品，这在无形中就实现了成本控制。 纵观Inditex40余年的发展历程，在互联网还没有诞生的时代，它已经成为了一个“超前”的异类。它所追求的反应速度实质就是快速迭代思维，激进的“拿来主义”象征着用户思维，上千平米的仓储式服装超市、风格鲜明的空间陈列则是“体验思维”的最初表现，甚至某些科技手段的使用已经暗藏“数字化”的野心。 如今，ZARA门店经理随身带着PDA。当客人向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”这些细微末节的信息时，工作人员需要 |
