ZARA：如何在独树一帜中做到逆势增长？
1995年之前，手持终端(PDA)还未普及之时，ZARA门店的所有订单都是通过传真传至总部。为了避免误差，ZARA开始为每个门店配备了一个牛顿个人数字助理，让门店经理们迅速了解最近三天的销售记录及库存情况。所有数据由主电脑管辖，也由它收集每日的销售报表。因此，就算身在总部，Inditex集团的员工也能立刻知晓吉隆坡门店的售卖情况。 Inditex的另一重大革新，是其网络技术总监胡安·科维安(Juan Kovian)发明的光学处理器。这项超前的应用能够读取标签码，并把它转换为相应价格，且能计算出相应折扣。这帮助Inditex节省一大开销，因为光是放置48个国家及地区的标识标签就需要3张纸板，数百万件服装就需要花费几千欧元。 “三角关系”只投入40%的产品 ZARA的产品中有60%是固定款，即永不过时的款式，另外40%的产品则被称作“流行款”，约两周就会更换一次——这是阿曼西奥开创的吸引顾客的新方式：服饰的更新速度几乎就和顾客喜好变化得一样快。 ZARA尽力做到在新品上架前，将库存量压到最低。“如果行业内一般标准是压缩到50%，那么我们就要压缩到25%”，使公司有足够的回旋余地根据市场的变化不断调整策略。 因此，不会过时的基本款服饰，如牛仔裤、上衣、男士白衬衫等，都外包给了外部供应商，而把应变能力留给了与时尚息息相关的产品。如果有些服饰火遍全球，总部的设计师们就会放下电脑，站起身来，在办公室内来回奔波、互相讨论。 在偏安一隅的Inditex总部，每个童装部、男装部及女装部都由玻璃隔断分割，形成三个尺寸相仿的矩形，每个部门区域也聚集了三种类型的专业人才：设计师、商务经理和各国代理商。只有经过三角权衡之后，即将发布的新品服饰才能最终确定。 设计师每年集体外出两次，穿梭于巴黎、米兰、伦敦、纽约的时装秀寻找新的灵感。虽然每年ZARA要为这种模式支付几千万欧元的侵权罚款，但从中赚取的利润要比罚款高得多。他们还将门店设计当做工作的重中之重，甚至连柜台应该提供何种糖果，都列入考虑的范围之内。 商务经理与供应商或者自营工厂打交道，负责调整产品价格。他们总是与第三角，也就是各国代理商，紧密相连。 代理商不仅要研究店内产品，还要走街串巷，调研产品的竞争力。即便产品设计得精妙绝伦，用料标准也符 |
