【案例】：凡客品牌之殇

　　2011年下半年，陈年开始对凡客的品类做调整，不再卖小家电、小百货，而是集中于服装和箱包。凡客开始尝试分层的产品架构，其产品结构分为三层，“一层叫做畅销经典款，就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品”。

　　每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源，也有相应的发展策略。比如，第一层畅销经典款可以采用上一年的数据，评估和测算出今年新用户的增长率。二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多，进行市场创新实验，然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品，只做起订量，就是工厂订货允许的最小的量，以起订量测试市场反应。

　　为了做到科学决策，凡客在2011年7月成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把组织内部散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据，升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标。凡客数据中心起到了掌控全局的作用，这是凡客在不断扩张的情况下，提升管理效率的必然之举。

　　这种改革设计地看起来似乎很美妙，既有稳定的一面，又有激进的一面。符合陈年对外公布的凡客“稳中求进”的发展策略。

　　但是，所有的问题都因为凡客如此变革而迎刃而解了吗？凡客还面临哪些问题？这些问题是模式上的问题还是后期“操盘”过程中出现的问题？在现实面前，要速度还是要盈利，凡客必须做出选择。那么凡客现在采取的措施，将取得什么样的效果？其方向是否正确，能够让凡客尽快盈利吗？市场留给凡客的时间有多长？

　　定位之殇

　　要探讨凡客的发展路径和模式问题，必须先搞清楚凡客到底是一家什么样的公司。

　　最初，凡客定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，其轻公司的运营模式、大量的广告投放，让凡客迅速崛起。但是，随着凡客不断扩张，产品线日益扩大，最后它几乎什么产品都做了。这让人很容易将凡客视为一个渠道品牌。

　　事实上，业内普遍将电子商务分为平台型、自营式和品牌电子商务三大类。每一类电子商务都有自己的经营逻辑和盈利模式，而且随着它们不断发展，相互之间构筑起竞争壁垒。比如，淘宝是平台型电子商务的代表，它充分发挥互联网优势，通