B2C电商企业的网络品牌之路

　　就笔者的观察，国内设计资源基本集中在传统品牌手中，而优质制造资源则集中在外贸公司和工厂那里，前者的优势在于对潮流的追赶和模仿，后者的交货周期与成本控制能力深入骨髓，无人可比。如能两者结合，善莫大焉。

　　B，持续大规模推广和基础设施投入的资金

　　从07年的万元级别，08/09年的百万级，到如今的千万级初始投入，B2C的资金门槛正在飞速提高。除了市场竞争日趋激烈推高优质稀缺网络推广资源外，消费者的用户体验门槛越来越高也导致资金需求暴涨。以往虚库缺货只要退款及时，消费者很少有意见，如今直接告到315说违约索赔双倍，于是卖家被迫大量备货，实库待售。以往货到付款送货上门不满足还要开箱验货态度好，于是我们看到电商企业(甚至少数淘宝大卖家)逐渐开始采用价格为为同行2-3倍的顺丰快递。此外，在订单增长的过程中，需要不断的调整IT系统(特别是后台系统)，过万单后还要做全国分仓，这些都需要极大的资金投入。否则，正如京东，新蛋曾经历的那样，发不出货爆仓是必然的。

　　C，志同道合，经验丰富，执行力强的核心团队

　　货好，钱够之后，就是要找到能够合理利用这些资源的团队了。由于整合了从设计—制造—分销—零售的全供应链，内部职业发展方向差异极大，身兼多职基本不可能。即使一个最简化的团队，除了CEO/COO/CTO外，至少还需要5人分管商品，营销，仓储物流，客服，系统设计等核心部门，即使CEO兼管商品，COO兼管客服，营销，仓储物流，系统设计都是非常注重细节执行的部门，没有能够独挡一面的teamleader是玩不转的，这样算下来，至少要6人，而且从成本的角度考虑，这6人一定要经验丰富压得住台，并且具备较强的培训和coach的能力。否则，资源再多，都会浪费在无休止的内部争执和无意义的反复试错之中。在过去的三年中，如千寻网的失败案例已经够多了。

　　四，网络品牌成长路线图

　　B2C其实是一个不折不扣的重公司，承担了从设计到零售的全供应链，在资金，人员，商品各方面需要的资源极多，如何避免过高的试错成本，合理规划前进阶段，有效配置宝贵资源，是所有的B2C公司必须面对的核心问题。

　　A，业务开办期：组建独立公司，搭建全新团队，独立运作

　　究其本质，B2C模式应该定义为一