分析：传统企业的电商DNA缺陷

龙的电器做过所有的渠道：龙的电器13年前起步时是做广百新大新;2000年开始做苏宁、国美，因为在这个行业，不做苏宁、国美渠道不叫做家电;2009年开始做电商。其实做电商，痛苦指数最大的应该是我们这种传统企业。龙的电器创立13年来，每年广州春、秋两季交易会，我们都参加。我们集团有好几个工厂，涉及不同的行业，但是共同的目标都是思考出口怎么做、内销怎么做。内销又分线上线下，线上又分淘(宝)外淘(宝)内。所以对龙的电器这种标准化的产品，我们转型电商做得非常累、非常痛苦。

　　面对外贸市场，和面对内贸市场其实是不一样的。外贸市场根据订单生产，相对来说可能简单一些，也不需要考虑库存问题。但一旦拓展到内贸市场，你会发现面对着一个完全陌生的环境、一个完全陌生的客户群体，甚至很多外贸企业连定价都定不好，更不用说后面的营销等问题。

　　4年前我们电商起步的时候，只是让市场部的一个人做。到了2010年，电商这一块从市场部分出来，叫新渠道部。这个部门管电视购物，管电子商务，还管礼品。一年后，感觉这样是不行的，电视购物就还是电视购物，电子商务要分离出来成立电子商务部。

　　现在觉得这样还是不行，问题不在于集团的架构，或者集团是否对电商进行资源倾斜，即使有了这些条件，传统企业也不一定就可以在电商上做出成绩。最大的问题在于DNA不对。因为龙的电器做传统渠道的时间太长，从百货做到家电连锁做到电子商务，在传统渠道做了13年。我们知道有问题存在，但是没办法，因为我们所有的部门，包括开发、生产、财务、后台，所有的同事，就算把他们弄到电商的新架构里，他们所有的营销DNA仍然是传统的。我们的电子商务发展得非常快，销量一个季度就等于传统渠道一个季度的一半。但我们的团队并没有真正植入电子商务DNA，我们做传统渠道的时间太长了，很多在传统渠道的老习惯不能马上改过来。其他和我一样做传统渠道做得时间很长的企业，可能和我们一样有着同样的痛苦。尽管现在做电商我们信心很足，但是痛苦可能还要持续好几年。

　　我觉得对传统企业来讲，做电子商务真的是一把手工程，如果不是一把手工程，公司里的组织结构和利益关系，就会把传统企业的电子商务弄得支离破碎。像保暖内衣行业，以南极人为例，2012年南极人整个线上规模已经超过线下，线上业务总额占到集团业务总额的58%。南极人的电子商务是由他们的董事长张玉翔亲自抓的。他们给线下经销商发了一个通告：如果你有能力，你就到线上做;如果没有能力，就不要怪我的线上渠道把你的线下渠道全部冲垮。所以南极人在全部平台上的交易规模加起来接近4个亿。传统企业想在电子商务上发力的话，老板不把DNA扭转过来，很多东西会像刹车刹不住一样，要往前滑很长一段时间。

　　我在长三角、珠三角跑了很多工厂，我认为珠三角的很多产品确实是好过长三角的，珠三角很多企业都想做国内市场，但是就像转型电商一样，外销转内销同样面临很多困难，珠三角在国内市场和电子商务上要比长三角落后了三五年。