【B2C案例】零售帝国梦想的“空军”：富士康电商梦断?

　　很明显，相比其他电商平台，飞虎乐购毫无销售优势，因此戴尔们没有给予飞虎乐购任何采购上的价格优惠，它只能从这些品牌的二三级渠道拿货。采购价格更高的飞虎乐购，在京东、易迅等对手面前，软肋暴露无遗。

　　当富士康员工眼看着刚从车间送出去的产品，一登上飞虎乐购就转眼间身价暴涨，再加上正式对外上线之后，内部优惠价随之取消，于是连他们自己对这个平台都失去了忠诚度。

　　战略不清晰是飞虎乐购的另一大忌。正如前文所说，富士康从一开始就对电子商务缺乏坚定清晰的长远战略，这直接导致开放之后的运作中战略摇摆不定。据富士康内部员工透露，郭台铭对飞虎乐购的战略设想是一家3C产品垂直电商网站，然而杜家滨上任之后，眼见飞虎乐购迟迟没有起色，为了追求更好的经营业绩，他决定将飞虎乐购转型为综合性网购平台，把产品线增加到家电、日用品等领域。

　　在原有3C都还没有做好的情形下，又急着上马日用品，对于飞虎乐购完全是在给负担加压。在连产品都不熟悉的日用品领域，飞虎乐购采购上越发没有优势，用户数量也无法支撑日用品的销量，使得供应链、现金流压力更大。最后的结果是，不管是3C还是其他商品，飞虎乐购都没能产生足够的销售规模，连年亏损，杜家滨也在2011年底黯然去职。

　　在杜家滨离去之后，飞虎乐购曾传出声音要进行战略转型，回归3C领域，然而记者登录飞虎乐购官网，却发现大家电、生活电器与日用品的综合专区这两大类商品依然挂在网上，今天的飞虎乐购早已迷失了战略方向。

　　最为核心的症结还是电商基因的缺失。这一基因缺失几乎体现在飞虎乐购运营管理的各个层面与各个角落。

　　从人才的角度来看，飞虎乐购缺乏拥有电商基因的专业人才。杜家滨固然在IT业是响当当的人物，但他在微软与思科，都没真正运营过电商业务。虽然他曾经以顾问式的身份与新蛋中国关系密切，但毕竟并未实际操盘。“更何况，新蛋中国也谈不上运营得很好。”李成东告诉《经理人》，“自杜家滨空降，当时飞虎乐购是由一帮拿着高薪的台湾人操盘，但是这帮人对电子商务