【B2C案例】零售帝国梦想的“空军”：富士康电商梦断?

　　一位前飞虎乐购员工告诉记者，据他所知，内部开放的这一年里，飞虎乐购营业收入大概为6000多万元，并有所盈利。这样的经营状况的前提是，飞虎乐购立足于一个富士康内部员工福利性购物平台，从一开始就有了80万的土着注册用户，员工凭工牌工号能享受有所折扣的“内部价”。

　　为了扩大销售规模，飞虎乐购还在富士康内部推行内部加盟区域代表制度，分散在各地的富士康员工，经申请确定成为飞虎乐购的区域代表之后，可推荐自己的亲朋好友注册会员并购买产品，或者是帮朋友代购产品，从而获得推荐、代购的订单佣金。

　　在独立电商分析师李成东看来，“飞虎乐购的起步思路与万马奔腾电器超市雷同，都是依赖内部员工来打开第一步的市场，这固然能借力于庞大的员工队伍，但是内部福利性平台与直接面对消费者的市场化平台，体验要求与操作思路相去甚远，飞虎乐购从一开始就没有奠定市场化的电子商务基因。”富士康的这种内部试运营策略，想走的是一条取巧的发展路径，在内部先把系统技术、用户体验、售后服务等各个运营环节摸熟之后，积累了一定的经验与资源，再面向外部市场。然而这一策略从根本上传递出的，却是一种做不好就撤的尝试性的战略思维，表明富士康对于上马电子商务缺乏着眼长远而坚定清晰的战略考虑，这也为飞虎乐购此后的萎靡埋下了隐患。

　　缺失电商基因的搁浅者

　　仅靠内部员工的购买量显然无法支撑起飞虎乐购的电商梦想，2010年8月，飞虎乐购宣布对外开放。业界风云人物、微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨空降出任飞虎乐购的董事长。

　　2010年堪称是电商的大跃进之年，无论是京东还是当当都实现了巨大的发展。京东2009年的销售额是40亿元，到2010年就急速增长到100亿元。然而这股大江奔流的浪潮，却似乎完全没有席卷到飞虎乐购，它犹如一个搁浅者，旁观着同行们争流远去的背影。

　　首当其冲的问题来自采购劣势。郭台铭在清华演讲时曾说过：消费者想买一台电视，我就在工厂里非常方便地做出来，不仅质量有保证，还省去了大量物流、渠道的成本，这是我们最大的优势。

　　任谁都看得出来，富士康认为凭借与戴尔、诺基亚甚至是苹果的先天人脉关系，飞虎乐购可以低价采