浅析：资本寒冬下B2B企业怎么活？
值。你能为每一个B端企业客户带来的真实的价值什么？是Cost Control还是Revenue Growth，还是人力成本的降低，还是整体的效率提升？一定要有价值，而且越强越好，这是立身之本。有了第一层才会有第二层的经营价值，说白了就是给用户的价值可以变成钱，这是必须的，赚不到钱肯定是用户的价值是伪命题，大家不为此买单。但有可能现在不赚钱以后可以赚大钱，另当别论。再往上是投资价值，如果企业地基不够扎实，越往上衰减越厉害，当然有用户价值没有经营价值的案子是绝对不会进入到我们视野的，可能烧了五年钱都没怎么赚钱，纯粹是冤大头，一定要不断转化，哪怕比较慢，也有可能企业非常赚钱，第一年就赚了两三千万、三五千万利润，但没有投资价值，这种情况也很常见。例如做项目的公司，企业的收入提升是以labor cost提升为代价，当企业从1亿涨到10亿时，利润水平基本是一样的，只是把赚的更多的钱分给了更多的员工，这种公司肯定没有投资价值。大家可以反思一下，你们的企业是在哪一层？可以反过来思考以后要做什么，把自己做得更强壮。
价值视角研判
亿欧：to B价值视角研判上图为我看to B项目的一些视角。标准一，雪中送炭或锦上添花。企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型？别抱着“我们东西就是好”的念头，好的产品会直接反应到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头，决定生死的药一定卖得好。标准二，To B还是2B2C。从价值链的角度想想，每一个商业企业存在的意义一定是帮每一个老百姓生活得更好。在我看来当这件事不能有效地传导到C端时，价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和设备，没有更长的生命力。支付宝是典型的给B赋能再传导到C端，当日本几十家银行全力抵制支付宝进入日本的时候，所有的商户会和银行抗衡，因为支付宝的价值已经从B传导到了C，是否用它直接影响B端的收入。甚至C还能反过来要挟B，这是一种特别健康的状况。如果你的生意能搞定C，再反过来按住B来买单，你一定很牛。标准三，增量市场或存量转化。指采购需求，例如CRM，原来没有，这就是一个增量市场，HR软件，原来有，现在想用更好的替代，这是存量市场转化。想做出成绩，一定先从存量转化开始，因为它减少了教育成本，也就意味着不需要烧很多钱去教育每一个客户，比如卖手机，根本不用教育。标准四，开源还是节流。做企业服务都会围绕这两点，一种是帮客户获客，扩张市场范围，一种是供应链的优化，成本控制，人力效率提升等等。哪种
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