项目孵化
【B2C案例】歌莉娅：“重剑无锋”电商道
刘世超再造歌莉娅的第一着力点是建立系统化的组织架构。新的架构是一种类似倒三角的三级系统，即基层提出策略、做运营决策，中层负责予以支持，高层则承担起支持、引导资源和教练的职能。这就如同清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能变得均匀、有效和迅疾。 变革之前，视觉部门总负责人孙铭有时会不太舒心，团队经常要深夜加班，而根源在于流程老是出现各种断点。比如要上新品时，货却还没有及时到达，也就无法拍摄，只能干等到深夜加班。同时，首页跳失率的问题迟迟无法有效解决，商品运营、文案策划、视觉等多个团队协调起来有难度，总是无法有效聚集在同一个点上发力。 现在，孙铭的视觉团队的加班时间大幅减少，首页跳失率也从35%下降到不到16%，相当于每个月少流失48万访问用户。孙铭称：“包括视觉在内的各个小组现在既相对独立，又能更好协调。比如上新品的时候，首页设计师、文案设计师、拍摄师几乎可以同时迅速到位，效率大幅提升。” 此外，刘世超还将数据分析团队人员规模从4人扩到8人，并改名为商业智能部，部门职能也从事后的数据统计与报表管理，转变为消费者洞察和大数据分析。 一番改造之后，歌莉娅电商的综合战力明显提升。2012年双十一期间，它在全网的销售额一举突破4000万元，同比增长超过300%。 “双十一不是事件营销，而是一次战役，要将货品、人员、资金、视觉、BI等形成一个系统，在同一个时间点爆发。”去年双十一的三天里，刘世超和核心团队一直坚守在办公室，到最后他嗓子已近失声，只能靠写字条来指挥调度，“双十一没有诀窍，让环环相扣的所有环节都保持稳定运作，每个部门的效率提升20～30%即可”。 理顺组织系统的同时，歌莉娅电商第二个发力点是拓展多平台分销的广度和深度。 2012年5月，歌莉娅在唯品会上进行了首次特卖尝试，调了100万的货品，最终售罄率接近50%。当时的唯品会刚刚流血上市，多数品牌商还在观望，刘世超能领先一步，在于他坚信线下的商业形态必定会在线上出现，发力折扣业态的特卖模式大有可为。 此后，歌莉娅由此成为了唯品会早期少数的A+级合作伙伴，它在唯品会的销售额也翻了约6倍，从去年的200多万元增长到今年上半年的近1 |
