B2B创业遭遇的三大问题及详解

　　(中国电子企业服务领域，类似老妈媳妇落水先救谁，也有几个终极问题，如平台还是垂直、大客户还是小客户、免费还是收费。

　　落水救人是实际问题，重实战而非臆想，得考虑距离、时间、体力、情感等多种因素，具体问题具体分析，企业服务的这些终极问题也类似。

　　这些问题背后都有一大堆预设场景、条件，不同场景、条件下结论并不同，爱分析现针对部分常见场景讨论上述问题。

　　平台还是垂直？

　　平台还是垂直，说到底是个方向问题，要考虑团队与其切入点的契合度。

　　从IaaS、SaaS平台到CRM等垂直功能再到垂直行业，不同阶段有不同的平台与垂直做法，具体可分为综合平台、垂直功能服务、垂直行业服务、垂直行业的垂直功能服务四种，玩家则可分成互联网巨头、传统厂商、大型创业公司、中小型创业者等。

　　于是，“平台还是垂直”的问题便具化成“具体玩家是否当进入具体市场”。

　　这层面有如下几点值得考虑：

　　市场的价值，是否有必要布局、拿下这个市场，计或不计成本？

　　市场中已有多少玩家？剩余空间能否支撑自身体量？

　　切入点是否市场痛点？资源能否与市场中已有玩家竞争？

　　能否通过模式、技术创新开辟增量市场、获取存量市场？

　　创新模式、技术的窗口期长短，公司的持续创新能力？

　　在前述四种市场分类中，综合平台因较高的资源、产品门槛，天生是互联网巨头(以BAT为代表)、传统厂商(用友、金蝶等)与大型创业公司(纷享逍客等)的战场。阿里、腾讯在构建企业服务生态平台，用友、金蝶、纷享逍客则在建立一站式移动办公平台，综合平台创业者需求大量资源整合产业链、打造产品生态，也需求深度的行业认知及产品能力。

　　不过，综合平台已过了发展初期，现有格局下，中小型创业公司难以通过创新与巨头争夺市场，新玩家多是百度这类有基础但“慢半拍”的巨头。

　　与综合平台相比，垂直行业、垂直功能门槛较低，从业者以中小型创业者居多，体量相对较小。

　　对于垂直市场而言，行业、功能、上下游的产业链资源较为重要，在这基础上以符合用户使用流程的方式开发产品、聚合功能打造垂直平台，需要精通企业业务流程与IT的团队。

　　垂直市场空间较小，部分从业者会在垂直基础上寻求横向发展，如找钢网设立胖猫工场做跨行业投资、纷享逍客做一站式办公平台等。

　　垂直行业垂直功能局限性大，是更初期的切入点，其需求产业链资源较少，产品能力要求较高，合适阶段仍需横向发展，否则容易被生态、平台公司降维打击，公司难以成长。

　　外贸CRM小满科技便是垂直行业垂直功能的典型代表，其细分领域足够差异化，使其能在较长时间内免受竞争，考虑到CRM领域竞争激烈，最终很可能往垂直行业发展。另一个案例是红圈营销，作为跨行业的代表，红圈从快消、医药、农牧等少量垂直行业横向扩展，做CRM平台。

　　从平台到垂直，市场门槛、空间逐渐下降，资源需求与壁垒也逐步降低，从业者根据其不同阶段需求与能力选择其切入点。

　　大客户还是小客户？

　　大客户与小客户同样是关于切入点的问题，并不是说只做大客户还是只做小客户，而是现阶段应专攻哪类客户？

　　该问题有三影响因素——服务匹配度、客户价值、市场竞争。服务不匹配、竞争不过友商时，企业不是选择而是被迫聚焦于某一客户类型；企业有所选择时，多以客户价值调整其资源配比，价值包括两方面，财务价值与战略价值。

　　财务价值方面，各有优势，考察指标包括：获客周期、获客成本、规模化难易、客单价、付费能力、付费意愿、生命周期、客户量等等。从短期营收及增速考虑小客户占优，从长期营收与稳定性来看大客户占优；市场竞争层面，大客户面临传统IT厂商竞争，门槛较高，小客户则有众多免费、不完全替代品。

　　上述指标在不同行业、市场、客户、时间段会相应变动，大小客户最终的综合财务价值未有定论，公司当考虑今后较长时间段所在细分市场大小客户的财务价值，做出判断并进行取舍。

　　成熟企业，如Salesforce、Workday等，有能力服务大客户、培养小客户，根据其在不同客户的营收、成本，我们能大致了解大小客户在相对领域的财务价值。

　　初创或发展中企业，其服务体系不成熟，更注重客户的战略价值，包括发展价值与背书价值。

　　发展价值层面，主要是通过小客户、大客户来验证产品、挖掘市场需求。相比之下，小客户的需求新颖、混杂未经过滤，需求处理、挖掘的成本较大；大客户的需求较成熟，但繁杂、通用性差，难以抽象成通用产品。

　　发展价值是企业选择其路径之后的自然产物，决定其路径的主要因素还是企业自身基因，爱分析观察到，传统行业创业者(如北森)多以大客户为起点，互联网背景创业者(如钉钉)则多从小客户切入，路径分别是“大客户统摄小客户”、“小客户包围大客户”。

　　也正因此，这儿的大小客户之争更多是创业切入点之争，是路径之争。

　　传统行业创业者强于企业管理流程，从决策者角度开发产品；互联网背景则重产品、用户体验，从下层员工向上影响决策者，在这背后是一套即影响决策者又影响员工的管理、协作理念，创业者将理念抽象成了产品。前者代表者有行业巨头Salesforce，后者最知名的例子便是当红的Slack，新旧理念之间未必非此即彼，两者优势相中和，竞争力或更强。

　　背书价值层面，小客户以量，大客户以质，小客户起量不易，大客户获取较难。

　　免费还是收费？

　　行业人士一直有谈论免费、收费，可细分成全免费、免费增值、全收费，市场上贯彻全免费、全收费的公司不多，大部分免费增值模式，区别在于免费与收费间的平衡。

　　企业天生是要盈利的，免费更多是阶段性营销策略。钉钉、企业微信等产品看似完全免费，但潜在收费手段众多，将视野拓宽至阿里云、腾讯云等生态内收费产品，这便是集团内免费增值模式的案例。如今目标，也是免费模式，通过广告、企业级硬件、第三方应用接入后收益分成等方式创收。

　　于是，免费付费问题，便转变成“免费增值模式与全收费模式的优劣”，及“阶段性免费促销与一直收费的优劣”。

　　钉钉、企业微信的免费增值模式是产品功能完全免费，再靠流量、生态变现，活跃用户质量是关键，同时，这种模式需求大量资金支持，更多是巨头间的游戏。

　　中小型创业公司缺少宣传、推广渠道，往往会以免费版本或是限时免费的付费产品来作为推广手段。这种情况下，免费、付费用户间会有个平衡，公司通过改变收费机制来调整这平衡，促使营收最大化。

　　阶段性免费或降价促销大多数公司都做过，不同产品、公司做促销效果不同，促销带来的用户与品牌宣传价值决定了这促销的成效。

　　收费是必然的，低价系锦上添花

　　可以看到，不管是那种模式，最终都会收费，这首先支撑企业健康运行，其次也是对其产品、服务价值的最好体现。总结下来，收费有如下几种优势——

　　一、客户对免费服务重视度有限，企业级服务能否在企业里推行，企业负责人的态度很重要，没有成本的时候，重视度有限。

　　二、收费、盈利后能支撑企业长期发展，有利于塑造企业文化，给客户提供更优质的服务。

　　三、企业多为理性消费，比起价格，更关心服务的稳定性、安全性、契合度、完整性、连贯性、效率提升效果、开源节流等等，完善的实施、售后服务及生态服务则增加了企业服务的附加值。一个服务对企业的价值可总结成如下公式：

　　服务价值>开源+节流+附加值-价钱-实施(学习)成本

　　从上面公式可看到，低价并非决定性因素，而是起锦上添花的作用，以低毛利的模式将服务普及到更多用户。

　　爱分析认为，企业是理性消费者，决策周期长、服务要求高，注重长期稳定服务能力，市场不会一下子就起来，从业者当做好持久战准备，下沉、深耕，针对各自市场定制战略。（来源：爱分析 编选：中国电子商务研究中心）