看区域百货的电商反击保卫战

作为区域百货，是否只能坐等自己的地盘一步步被电商企业蚕食？如何反击保卫？

　　一、商业模式：说到商业模式要分为传统线下和网络线上两种，传统线下的商业模式或者业态在百货业主流是商业地产模式，也就是租赁模式；超市模式表现形式在中国仅是折扣店。网络线上则为B2C和B2B2C，B2C的模式相当于超市模式，典型代表有京东、当当；B2B2C则相当于商业地产模式，典型代表有淘宝商城、QQ商城。

　　从目前杭州银泰百货成立的银泰网、王府井百货、天虹商场等建立的B2C商城来看，纷纷以京东、当当这些超市模式的商城为样榜，通过建立仓库将商品储备起来进行网络推广和销售，也就是线下的租赁模式，到了线上则直接改为超市模式来经营。这种转变必然带来运营模式的调整，原来百货公司强势的招商团队要被超市模式的B2C采购团队取代，而商户管理团队则需要网站的运营团队来提升商城的销售和用户体验，并且在财力方面原来百货公司面对商户的结算和沟通方式也将被分隔成面对供应商和终端用户，这都使得目前百货公司在开展电子商务项目时纷纷受阻，进展缓慢，这个商业模式引发的深层次问题不容忽视！

　　二、人才问题：一提到传统企业做电商，都会不约而同地提到这个问题，包括我对这两家区域性百货巨头也仅仅是想针对区域化B2B2C模式来发展区域化百货的电商可行性，到最后均表示诚意邀请我来操盘他们的电商项目，这都缘于对于人才的渴求。不仅是高管人才，还有后续发展的执行团队，这种诉求都空前激烈。为什么会遇到人才问题？在我个人看来，一方面是因为电子商务本身涉及的环节更多，特别是在技术和互联网营销推广这两个环节，别说二三线城市，一线的北上广深四大中心城市一样面临着人才问题；另一方面是模式的改变，原来对于采购人才没有要求的百货公司出现了对采购人才的需求、建立仓储后对仓储物流管理人才的需求、呼叫中心对网络客服的需求等，从这里大家估计明显感觉到人才的问题实际上又归结为上述商业模式的问题所导致。

　　区域百货要很好地进行电商反击战，就要从解决这两大核心问题着手。在第一个问题被提出来之后，区域百货的电商反击似乎可以向自己一直擅长的商业地产模式着手，将这个模式很好地互联网化，首先成为区域性的淘宝商城，然后再逐步向全国市场发力，这个在淘宝商城建立之初就有不少城市实践所谓区域化的山寨淘宝，包括同城淘宝、区域淘宝、校园淘宝等，只是这些所谓的山寨淘宝商城最终为什么没有风声水起呢？这里面最重要的原因一