【B2C案例】苏宁：转型之路
苏宁更名，意在提醒自己，苏宁不再是原来的苏宁。 作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的赢利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。 在这样一种经营模式之下，传统零售企业要想保持业绩的高增长，一方面要“压榨”供货商，一方面要开更多的店。 “这种模式是不可持久的。”孙为民认为，这种模式正在“失去价值”。 也正是在这种模式之下，以往供货商与各家卖场的关系一度很紧张。 由于关系紧张，格力电器一度与国美电器终止合作。 孙为民认为，一种模式失去了价值，却能够产生利益，那一定是不牢靠的，不持久的。当一种模式，可以让供货商和合作伙伴觉得这是不可或缺的，这种模式的价值才是牢靠的。 在“告别”苏宁电器之后，新模式正在逐步建立。 张近东和孙为民都提及了苏宁与TCL的一次合作。 苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制了一款名为“么么哒”的手机。4月1日当天，10万部“么么哒”手机售罄。据透露，苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”，首批系列产品专门针对世界杯球迷。 苏宁正在探索改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手”制，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量，其他一概不管。 研究消费者的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险——这是互联网时代的一种新销售模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么——因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。 但是，时代变了，原有的模式不再可持续。曾经与格力电器决裂的国美电器，也已经主动与格力电器“修好”，双方展开了深度合作。卖场对于供货商的“盘剥者”的形象正在改变，甚至变成了“服务者”。 互联网的基因就是便利、降低成本。苏宁的这些举动，显示正在向成为一家互联网公司迈进。这或许正是苏宁更名为“云商”之后，所希望看到的改变。 按照孙为民的理 |
