【B2C案例】唯品会：离TJX还有多远？
成于尾货限于闪购 我们认为就闪购模式本身而言，唯品会的成功得益于以下两点：一是借势品牌，利用品牌的号召力打造自身的影响力，同时也在价格上向消费者提供一个参选标准。二是价格杠杆，利用深度折扣来刺激消费，吸引和留住用户。 团购其实也是一种闪购，品牌和折扣这两个关键词同样适用于聚划算。但作为一个从零开始的平台，唯品会对品牌的吸引力非常有限，这与聚划算有天壤之别。所幸前几年中国的服装行业整体面临库存危机，尾货市场给唯品会提供了生存的土壤。 尾货市场最主要的特点就是库存“宽而浅”。为了适应这一特点，唯品会在运营方面做了针对性的调整。比如说消费者购买的商品只可退，不可换，因为很多情况下会无货可换，而且换货也会拉长闪购的周期。不仅如此，商品的拍摄和编辑也进行了流程化改造，从而提高效率。 虽然唯品会结合闪购和尾货行业的特点初步搭建起了完善的商业模式，但是“闪购”模式的瓶颈逐渐显现出来，那就是一站式处理尾货的无力。 唯品会销售的是尾货，尾货的产生本身就说明了产品竞争力的缺乏。而限时销售的特点进一步加大了售罄的难度。所以，我们看到2012年12月，唯品会每天向供应商退货的数量高达30万件，而2012年第一季度，唯品会的整体售罄率更是只有50%到60%。剩下的近一半“库存中的库存”对品牌商而言仍是一大负担。而且库存在品牌商的线下门店、总部和唯品会之间的多次流转也增加了品牌商的物流负担。 另一方面，闪购带来的冲动消费也会给退货带来挑战。唯品会的整体退货率一直保持在20%左右，其中，服装品类的退货率更是接近30%。大量的退货增加了唯品会的运营负担。 往后看，唯品会成于尾货。往前看，唯品会受限于闪购。 悄然而至的改变有好也有坏 唯品会的业绩依旧光鲜：收入持续高速增长，盈利正在大幅改善，这两条足以让唯品会继续成为一个成功故事。 但是，我们会发现在唯品光鲜的外表下，一些变化正在悄然发生。这些变化有好的，也有坏的。 2013年，唯品会的销售收入从6.9亿美元增加到了16.8亿美元，同比增长143.5%。但是，唯品会的闪购场次不增反降，从2012年的2.9万次下降到了2013年的2万次。带来的结果就是场均销售金额大幅提升，从2.36万美元增加到了8.35万美元，同比增长253%。 唯品会的供应商数量同期也出现了大幅增长，从2759个增加到了4287个，品牌供给进一步 |
