15位创投大佬详解B2B如何拿融资

　　蓝湖资本胡博予:用三把蓝湖剃刀来判断B2B模式是否可持续

　　1、第一把剃刀是变革因素。仔细观察一些“风口”的企业，会发现他们业务迅速发展的背后，存在市场环境的变化。滴滴打车只用了2.5年就达到100亿市值，这是因为互联网的时代到来了，智能手机的快速渗透使信息化的潮流忽然覆盖到了以前没有覆盖到的人群，导致了一个新模式的诞生。而二胎政策这种人口结构的变化，也属于变革因素。所以当判断一个新的模式是否可持续的时候，应该检验一下，假设这个模式如果是更优秀的，那么为什么以前没有发生，而现在发生了，是因为什么环境因素的变化导致的。

　　2、第二把剃刀是效率提升点。当某个企业推动了一个行业中的变化，创造了一个新的产品形态去服务客户的时候，就要考虑到有没有对这个产业链整个链条提升效率，如果没有提升效率，而只是简单的把原来由产业链上不同的人分工承担的一些环节全部自己来承担了，那么这种变化就不一定可持续，到一定的程度就会碰到瓶颈。

　　3、第三把剃刀是规模优势。我们发现大的机会往往都存在一个特点：规模越大，成本越低，或者更重要的是规模越大，体验越好。像阿里巴巴其实就是这样一个公司，一端有海外或国内的采购商，一端有大量的国内供应商、工厂和贸易商。如果没有这样一个巨大的生态，你两端都服务不好，就没有规模优势了。

　　IDG张海涛：B2B电商是天然分散的垂直领域将诞生多家独角兽

　　B2B不存在综合性的电商平台，因为不会有一家公司能够什么平台都做，而是每家公司都偏向于垂直化，因此每个规模较大的垂直行业都有希望诞生独角兽公司。

　　有分析认为，B2B行业目前机会比较大的主要在于大宗商品交易，诸如钢铁、塑料等较为标准化的产品。目前整个领域主要有两大特点：

　　1、由于中间渠道商众多，整个行业存在极大的信息不对称。从厂家到总代理，再到二级代理、三级代理等，产品价格参差不齐且高出原价不少，同时资金利用率也极低；

　　2、更加垂直和细分，在交易环节服务。比起阿里巴巴和慧聪这种综合性B2B信息平台，这些B2B交易平台更加专业化，力求服务好行业内的客户，不寻求盲目扩张。

　　张海涛认为，B2B电商是天然分散，注定将出现若干垂直性强的公司。“2C可以存在综合性电商平台，今天你买衣服，明天买电脑，后天又买零食，什么都可以去同一家平台。但对于2B平台上的客户而言，其需求比较固定，一般买钢就只买钢，很少有能顺便买点塑料，所以它肯定是垂直化的。”　　嘉御基金卫哲：关于B2B创业的10点思考

　　1、多人决策性质VS多账户性质

　　2B的行为是一个多人决策。所以给大家的建议：你只要做交易型B类，你的账户体系、会员用户体系等，看你设了多少账户。我们看阿里巴巴，你做了一个功能，老板问你给我用的还是业务员用的。为什么？老板和业务员用的是不一样的，没准财务的又是另一个账户。所以B端的一定是多账户体系。

　　2、为什么B2B要地推？B2B的三把“枪”：手动、半自动、全自动。

　　通过一次地推把线下搬上来一次，但是第二次交易你要想不要通过地推，能不能打个电话、发个微信半自动化提醒他，帮助他完成。搬上来以后六个月70%的客户可以达到半自动交易，一年以后70%的客户可以到达全自动交易。人均达到服务500到1000。这才是互联网，而传统贸易公司1个人服务30个客户。因为是多人决策。

　　3、为什么做不到B2B价格透明？B2B交易条件的独特性。

　　B2B的价格，在各个交易平台上，你很难实现2B的交易价格透明。很多平台、包括阿里巴巴，我想过很多方法想实现价格透明，有些不愿意把真实价格，真实的库存在平台上放出来。所以B2B的交易价格是由B2B的特殊交易条件决定的。2C没有，现付现货。

　　4、B2B撮合交易的有意义和没意义

　　撮合有无意义，你知道你为什么要撮合，撮合是获得真实交易价格和数量，交易是真实的，你就知道交易的价格和数量。互联网最近很流行什么大数据，大数据前提是真实数据，多大不重要。以糖为例，我不知道7月份上海人民吃多少吨糖，没人知道，我如果做了上海地区糖的撮合，我大概知道上海糖的价格、买方卖方的成交数量。那么基于上海地区撮合带来真实的量，我就应该对我们平台交易进行新的变化。基于这个撮合交易，你后面可以做很重要的基础建设。

　　5、B2B交易的重要交易形态：拍卖、团购、中远期

　　拍卖是什么，拍卖是卖家的量先聚好了，卖家的低价也知道了，那么在一定时间鼓励小的B来拍。

　　团购是什么呢？我把买家的量聚好了，我们反向去和卖家去谈。

　　中远期是什么呢？我把这一个礼拜、一个月或一个季度的量聚好了。

　　为什么要聚呢？为什么能够聚呢？这个B和C的消费行为又有很大的区别，B多多少少是有计划性的，他哪怕没有意识，你也可以把他理出来，比如说一个餐馆，一个月买多少油？一年进多少包糖，卖多少龙虾，他有一定的计划，有计划能干嘛呢？拍卖团购、中远期，其实就是基于计划。C没有计划性，计划性很差。

　　6、B2B的体验在于“多、快、好、省“

　　B2B的企业和消费者企业差不多，都“多、快、好、省”。

　　便利店7eleven主打哪个字？快，离家近，相对好。牺牲了哪个字呢？多和省。

　　淘宝主打“多、省”牺牲了“快、好”，京东呢主打“快、好”，牺牲了“多、省”京东自营，必然牺牲掉多，sku必然比淘宝少。这是2C，2B也一样的，比如工业品超市要求多，工业耗材要求省，电动叉车要品质好，服务好，要用很多年。

　　所以，“多快好省”在你所做的B2B行业里不同品类，你都要问自己一句“哪点你有？”我经常一句话说：四个字中把一个字做到极致，你就不会输，你再拿下第二个字，你就赢了，再想拿第三个字，你快输了，想把四个字都拿下，你已经输了。

　　7、B2B的平台和自营

　　平台和自营，让人纠结啊，别人问我平台好还是自营好，如果你的“省”，只能通过自营，进货价格更优惠，那你就自营。如果你的“省”是靠几百个商家在平台上杀价，那你就做平台。不要纠结平台或自营，要想怎么能给用户带来价值。有价值，你才有可能收到价值的定价。

　　8、B2B的资金流、信息流、物流，单点突破，不求三点都赚钱。

　　电商的资金流、信息流、物流只求单点突破，不求三点赚钱。什么意思？其实，B2B是一个很传统、很古老的行业。所有的贸易公司，经销商，代理商，他都是2B，那么好多人说过去中间商，那中间商通常就做三件事：压货、物流、赚差价。

　　经销商的钱怎么赚，一、产地销地不对称，二、大小不对称，你不就买100吨嘛，我51万吨扛下来了。这个信息差，是一个大小的批零差。所以三个流打包在一起形成了价差。你该赚的信息差，我不赚，但绝对不是信息不对称。比如说你拍卖，卖家说1吨糖4500，但必须1万吨都走。你买到4700一吨，这200块，你和卖家有的分了。这是什么？团购和拍卖性质就是信息差。

　　那么今天做供应链金融，就是原来经销商要垫的资，我平台通过供应链金融帮你做了。还有，还是以农产品为例，我整合了供应链，我有行业计划，上海大概一个月多少吨糖，我知道，那我这个组织价值比你单家公司的价值的高，我就能赚你不能赚的钱，所以你理论上每一笔都能赚钱，但你把三个流的钱都挣了，你跟传统贸易公司就没区别了。就是你至少有一件事能够把传统企业给打趴下。

　　9、B2B供应链金融的核心是“行业吸储“和”链“

　　我看到的大多数B2B金融都叫做供应链金融，但什么叫链条，一个链条由一个一个的环连起来就叫链。供应链至少有两个环才是吧。供应链金融的核心是你的钱是上游的上游或者是下游的下游，你至少走两轮。

　　这个钱我给他，他干什么我知道，甚至是我替他给他的上游，这是供应链金融里面最重要的，你给他客户的客户付钱，这个链做出来。这个里面还要看资产，看负债。供应链金融可以做应收，可以做预付。这个里面根据不同的企业价值是不一样的。你的上游大，你做他的应收或预付吗？你的下游是大D，这叫透支D的信用做客户的融资。这是一类方式。

　　10、B2B的分类和分级

　　最后，是最重要的，2B类的分类分析。有人说这个行业竞争太激烈了，淘宝是一个2C的，都有分类，很多女士都是钻石级别，很多事剁手党，皇冠买家，其实C，不同的C的差异不大，我跟田总不管我们的钱多少，我们一年的在淘宝上买的东西和普通白领差不了太多。

　　B就不一样了，都是企业，天生的区别差异，我在你这一年买100万，我在你这一年买1000万。你告诉我我采购1000万在你这和100万的待遇一样，肯定不对。有些貌似公平，实际上你去做一个非常不公平的事，买1000万和买100万待遇是一样的。很不公平，这叫分类，不是一类的。

　　另一个分级很重要。B买东西不是为了做生意，是自用，大多数，是买了原材料，自己加工再卖掉。B都这样，所以B有下游的下游。所以对他来说什么最重要呢？我们以前叫把握商机。对B类企业，他在你平台，骨子里面，是跟你合作我挣更多的钱，为什么要分级呢？分完级以后，我平台是掌握商机的，我知道有一批糖，3000块1吨就走，被银行查封了，这是个2000块价差的商机，我给谁啊？我知道有5万吨糖的采购需求。那平台就要开放会员了。会员和非会员，特权是不一样的，价格是一样的，但非会员3天以后才能来拿，3天以后还有没有不知道。这就是商机。比如说，田总是我们这五星级会员，问他要不要。给他三个小时时间，他有优先权，要不要？不要给四星会员，三星..都不要，最后给农民群众。这样，那所有人都想成为你这里的高级会员，你的竞争对手，田总回去吗？他在这边可是五颗星啊，跑到他那成为农民群众啊。

　　他为什么是五颗星呢，之前说的撮合，交易，直营、信息、物流，他在你这做了好多贡献，在你平台积累了信用，做了那么多是个好人，他去别的平台，别的平台敢给他五颗星吗？不敢。所以2B比2C还要重要的是分类和分级。因为2B的差异化远远大于2C的差异化，如果你不尊重差异化，而在平台上追求貌似的公平。当然，分类是这样分的：在外面有多大不知道，在外面采购一个亿，在我这采购一百万，我没法证明他大，他得在我平台证明。有一些企业，在外面没有很大，1000万，啪，直接在我平台上方800万，所以，即使我是一个中小企业，因为我在平台交易量大，真实交易量大，我就有可比大公司在平台上获得更好的消息。我一个屌丝企业可以在B2B平台享受大企业享受不到的。我只认我自己平台上的交易。所以哪个平台能够做到分类分级，就能够把竞争对手甩走。　　

　　真顺基金李祝捷：3个趋势的发展更是催化了2B2产业的发展

　　第一个趋势是信息流往交易流转。比如58和赶集传统做信息交易的，开始做二手车向交易环节转，而且交易一旦上市的话，规模会更大。

　　第二个趋势是各行各业都在更高效的链接，中介去掉了。李祝捷举例道，比如小米，将中介环节干掉，直接2C。“原来产业链里面大概有60%的成本是被渠道消耗掉了，具体到中国经济的各个方面，各种各样的批发城，就是传统渠道流通的形态，这种形态在今天中介会倒很多次手，再到终端B或者是C端的用户手里面。这些渠道层级的简化也是各行各业都在发生的明显趋势。”李祝捷认为。

　　第三个趋势就是硬件技术底层改变造

　　成了流通环节的巨变。技术手段的改变引起了商业形态的改变。比如智能手机的流通，引起的移动电商的兴起。李祝捷认为技术手段永远是一个催化点。

　　源码资本：交易型B2B领域的六大投资逻辑

　　在源码资本的投资逻辑里，互联网最大的价值是能够帮助各个环节以及各个行业提升效率、优化甚至改变原有产业的格局。借助技术手段、以新的开拓思路去实实在在地改善行业、创造价值，是创业公司和源码资本共同的立身之本。

　　总结了一套筛选判断的标准：

　　1、行业的上下游都足够分散，越分散越好。一般来说，上游有很多中小厂商，下游有众多中小微客户，才能更好的发挥平台的链接匹配价值，这一点是很大的利好。

　　2、交易的动态化，越动态越好。因为企业与企业之间的交易决策，和C端客户的交易决策大大不同，企业间会有很多内部流程，还涉及灰色利益。一家企业的交易对象，往往是很有限的，而且交易关系越简单，越容易形成固化的供应关系。显然对平台不利，这一点需要格外审慎。

　　3、产品相对标准化。所谓“相对”就是，太标准的产品，利润太薄，如大宗商品；非常不标准的产品，卖家又难以基于线上信息做交易决策，因此需要在过程中平衡筛选。

　　4、价格波动相对频繁。如果过于频繁了，当交易数额比较大，很容易出现违约风险；适度频繁，平台的价值更容易发挥。

　　5、SKU多。越多越好，多到一定量级，比如“万”这个级别，B2B平台相对线下贸易商的优势会显著提升，毕竟线下贸易商覆盖的SKU是有限的。

　　6、客单价适中。客单价太高了，超过100万，十有八九是通过线下交易，和平台无关；客单价太低，B2B平台覆盖的客户数相对2C业务始终是有限的，从而流水会起得慢，势能就起得慢。

　　7、看该B2B盈利空间如何？如果有一家金融机构能很好地深入到行业，和他们的业务结合起来并做好风控，那么金融服务就能顺其自然地开展起来。结合仓储物流的货权质押贷款、基于交易数据的信用贷款、应收账款保理、供应链金融，都是目前很好的金融业务形态。在行业发展过程中，我们相信还会有更多模式有待探索。

　　首钢基金李晨松：B2B 2.0的本质是供应链效率的提升

　　B2B电商的本质是什么？李晨松认为，是供应链效率的提升，更是产融结合。对于投资人，当前的供给侧改革是富矿。尤其B2B投资逻辑离不开供给侧改革。当然在生意的实现上，B2B的道路要漫长和曲折很多，因为B端相对C端的决策要更加理性，且链条上的利益主体多而分散，交易过程长、实现起来异常复杂。

　　李晨松坦言，1.0时代的B2B，解决的核心问题是信息不对称；2.0时代的B2B，已经通过在垂直领域切入交易，推动渠道重构，并大幅的提升了交易和资金使用效率，比如找钢网的周转天数比传统经销商提高了50%，但要想真正做到围绕交易的仓储、物流服务甚至供应链金融，做到全产业链效率的提升，依然需要不懈的努力；3.0时代的B2B，就有可能依托海量交易量和产业链上的大数据，倒逼产业结构调整、甚至为产业布局调整提供依据，真正实现产业的重塑。B2B电商，对于传统制造业的供给侧改革，有着唤醒、融合、改造、重塑的发展逻辑。

　　零一创投吴运龙：零一B2B投资的标准

　　B2B今年上半年比较好，下半年有一点泡沫，我觉得我们作为VC，也提醒周边的企业家，和VC聊的话，千万不要忽悠VC，你一定要和他们分享你解决什么痛点，这个行业有什么痛点，买家什么痛点，卖家什么痛点，把转化率、交易量做起来，最近见了很多企业家，第一句话是今天做了多少亿，下个月做多少亿，希望大家把活跃度、转化率说清楚，说难听一点，今天大宗产品过亿是比较容易的，有一些投资者可能挖的不够深，觉得投了几个亿年底可以上市了，明年可以上新三板了。

　　我建议很多企业家踏实一点，未来两个月三个月六个月做什么东西，招什么人，想解决什么问题，你的客户的转化率是什么样的要说清楚。今天商家和平台合作B2B，有没有可能性，他会把一半的订单通过我这个平台走。千万不要出现留存不好的情况，我们看了很多情况，可能很恐怖，一万的注册用户，激活可能五千，后来继续用的只有一千。这样太恐怖了。先把已经有的客户提升黏性度这是最重要的。把漏洞解决了，把客户的痛点解决了，大规模做销售就可以了。因为很多做B2B都是贸易商出身的，销售的话有渠道，很多人能把线下的单带过来，但是具体解决什么痛点很重要，不要解决大客户的痛点。

　　今天我不知道这里有没有做外贸的B2B，举个例子，如果进奶粉和尿布，我从海外带过来，服务国内的B2C，可以和京东合作，和一号店合作，和蜜芽合作，但这个领域是应该要解决小客户的问题，就是长尾。B2B最后要解决的事情就是长尾。不是国有体系的客户，是民营企业的长尾，如果把民营企业长尾整合起来的话，就能够赚钱了。话说的太多了，如果大家有什么问题，我们可以交流一下。

　　知初资本孙剑波：B端项目要抓住真实痛点并能驱动传统力量的行为习惯发生转变

　　B端传统行业的守旧势力和习惯力量非常强大，闹革命需要依靠最有动力的主体。在投资B端项目的时候，初心资本尤其重视发现产业链里小B这个创业主体，观察商业模式是否真正激活了小B的创业活力。

　　小B有两类，一类是存量市场的现存小B(如出行领域的出租车司机)。他们在产业链里境况不佳，面临强大生存压力和精神压力，迫切需要有人帮助他们创业，因而革命激情更容易被点燃。知初投的几个代表性项目都是激活现存小B：“开干”激活广告创意人，通过集中获客和BD，让广告人可以心无旁骛的致力于打造创意价值；“ASK”激活医院科室主任，让他们有效管理自己的患者用户和科研数据，并带来新增收入；“智采”激活零售经销商的BP人员，让他们可以把更多经销商的货卖到自己客群关系良好的零售终端去；“美美买车”则为4S店的汽车销售顾问提供销售工具，帮助他们提高下单转化率和维护售后老客户。

　　还有一类是增量市场的新生小B(如出行领域的专车司机)。

　　B端项目由于行业的不同，对商业模式构建和创新的能力要求非常之高，要抓住真实的行业痛点并有能力驱动传统力量的行为习惯发生转变，找到变革型的行业专家是关键。B端创业要求创始人对垂直行业和互联网都有很好的感觉，没有充分行业经验的跨界创业需要保持谨慎，而传统行业人士不熟悉互联网打法的也容易受限。我们固然不可能深入了解每一个垂直行业所有细节，但也不能因所谓的“不懂”而不敢涉足全新的领域，充分深入的交流和必要的上下游访谈足以让我们判断创始人是否我们正在寻找的变革型行业专家，在抓住业务要点的基础上，大胆的押我们认为对的人仍是关键。

　　早期投资的决策依据主要基于对创始人的判断，B端项目当然也不例外。作为主要投资天使轮和小A轮的知初资本来说，我们在投资分析之外非常看重我们对于项目创始人的直觉感受，因为我们本质上投的不仅是一个项目，更是一家公司，一个创业团队，或者更直接点说，一个人。

　　顺融资本夏伟峰：解读B2B的五大投资逻辑

　　接下来看看B2B，为什么先讲B2C，第一大家好理解。第二个，我发现很多的创业者和投资人用B2C的逻辑在B2B创业，我觉得这里面有非常大的误区。首先2B和2C的显著区别在哪里？

　　第一个是决策。大部分2C的服务决策都是很短的。解释一下短决策和长决策，短和长是有两层含义，第一个含义是决策时间的长短，我要买这样一个东西需要多长时间决策，第二个是决策流程长短，所以你会发现B2C里面绝大部分是一个人决策的决策，有些大的消费品也无非加上几个家人决策。但是B2B里面是两个和两个人以上的决策。

　　第二个讲全人群。因为在B2C里面，因为人与人之间的需求是大部分重合的，所以你很难发现全人群的服务，就是大家都需要的服务。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生产资料的某些领域和金融领域，是大家都需求的一个，其他的占企业大部分支出的领域，不同行业之间差距是巨大的。我生产一个手工器的企业是绝对不可能占服装企业的面料的。这是一个重合与不重合。

　　还有，高频与刚需的表现。在B2C领域里面，如果你能提供非常高性价比的高频、刚需的服务，那就意味着什么？意味着个人消费者会频频关注你的网站或者是打开你的App，但是在B2B里面，一个企业有这样的东西，或者是有些东西频繁采购，他会做什么样的事情？他会请来一些供应商，选择几家供应商，签订一个长期的供货协议。所以B2B的企业他更希望的是发展合作伙伴来帮助他们做决策。

　　然后，再看支付。B2C里面绝大多数是一次消费一次结账，属于非常简单的支付。但是在B2B领域，企业更倾向于多次服务，一次结帐叫月结，也就要刚才说的要有金融。很多中间商的环节其实你都发现是承担很多金融的服务在里面。还有企业的支付，它需要满足财务和税务的需求。比如说支付宝完全不适用于B2B的支付，还有一个关键点，B2B的支付比B2C的支付一直以来都要完善得多，他们没有什么动力要去做非常大的改变。

　　聊完这些你会发现B2C与B2B的基础是不一样的，B2C因为它的特点导致他喜欢愿意在海量平台的商品中购物。而企业它是专业性，决策也是复杂的，所以更倾向于建立多方面的长期合作伙伴关系，这就是B2B企业连接的基础，它跟B2C企业从基础连接上都是不一样的。

　　熊猫资本李论：B2B要想杀出重围必定要掌握两大核心要素：决策人和服务环节

　　对于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平台交易的发生地点取决于影响交易的服务，如金融、物流、仓储、SAAS等。在B2B领域，要想杀出重围，就必定要掌握两大核心要素：决策人和服务环节。

　　一、平台能否拥有足够多的决策人

　　在平台发展中，至关重要的一点是：能否比传统行业更有效地找到交易环节中的关键决策人，并且影响决策人。

　　不同行业的决策人是不一样的。决策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易环节中的关键人(key person)。以“优料宝”为例，它抓住的“决策人”就是设计师；而在塑料原材料行业中，决策人就是需要去做改性、染色或者对塑料产品指标有要求的那个人。

　　二、找到决策人最需要的相关服务

　　当找准决策人后，有哪些核心因素是可以最大程度影响决策人的决策？这就在于平台能够提供什么样的服务。

　　1.专业化的服务

　　专业化的服务因其知识性和针对性，在满足用户需求的同时，也构建了平台自身的壁垒，比如“优料宝”提供的就是时尚趋势、设计理念上的咨询。

　　2.更为广泛的周边服务：金融、仓储物流etc.

　　除了专业化的服务，能够更加有效率地促进交易、缩短产业链、提升行业效率的应该是诸如金融、仓储物流等周边服务。

　　大部分时间，限制贸易公司发展的都是金融杠杆，同时大量B2B交易中牵涉到金融，如果从金融切入，对效率的提升应该是最大的。因为新的商业形态需要新的金融手段与之匹配并为之服务。亦或是说，新的金融手段本身有输出的诉求，因此它也会主动寻找新的资产标的物和新形态的贸易商提供服务。

　　传统的金融模型受到制约，对新型的B2B交易和供应链提升没有太大帮助，而新的互联网化金融平台有为新的B2B交易提供金融服务的可能性。通过互联网金融服务的手段，迅速帮助企业成长，就是一个平台能够实现的价值。

　　盛景网联彭志强：机构对B2B项目的热情在升温

　　现在确实有越来越多的基金管理人在关注ToB领域，包括IDG熊晓鸽的演讲，认为第一个风口变化就是对ToB的关注。

　　从整个经济总量来看，相当大部分还在ToB领域，而且所谓ToB外延非常大，无论是机器人、智能制造、工业4.0，包括VR，其实跟ToB都有这样那样的关联和连接。对于2B和企业级服务来讲这是一个小风口，大家开始关注，热情明显上升，这个趋势刚刚开始，我们预测在未来五年这是一个非常可以确定的、非常长期的一个趋势。

　　在中国，2B投资大约占到整个VC、PE领域投资的5-10%之间，而美国所有VC当中2B占到40%，以色列没有本土的人口巨大市场甚至到80%以上，中国未来在2B领域、深度技术领域、企业级服务领域，这个风口是长期的、确定的、不可逆转的。 　

　　以太资本卞恺灵：判断B2B交易平台的三个维度是市场、团队和商业模式

　　我总结了三个判断B2B交易平台的维度，分别是市场、团队和商业模式。

　　一、市场决定天花板

　　1市场规模太小，难以支撑大的B2B交易平台

　　B2B的交易越往上游走、中间层级越多，每一层可加价的比率就越低。因此可以成为行业B2B交易平台的所选择的标的基本都是万亿级市场，比如钢铁(2.5万亿)、塑料(1万亿左右)；而玻璃(近6000亿)相比之下市场规模较小，形成B2B交易平台较困难。

　　虽然越往下游走，市场规模变小、利润率提升，但通常百亿的市场对于B2B平台来说天花板过低。

　　2“逐渐消亡”的市场

　　随着产业结构升级，一些行业逐渐从朝阳行业转变成夕阳行业，市场规模逐渐缩小或在可预见的将来会不断衰减，那么在这样的领域创业，团队经常会被质疑“站在沉默的泰坦尼克号”上。

　　值得注意的是，一些基础行业(如钢铁、纺织)由于下游用途非常广泛、行业规模足够大，因此这样的B2B交易平台所受到的影响不会太大；而越靠近下游，可能越容易受到产业变更和消费升级的影响，比如特大城市中夫妻老婆店逐渐被连锁便利店取代。

　　随着互联网渗透率的提高，一些业态由线下转移至线上。但中国的城乡二元化、区域经济不平衡等特点在一定程度上延缓了这一趋势，比如夫妻老婆店在三到六线城市收到连锁品牌和电商的冲击较小。

　　3红海游泳要谨慎

　　如果一个早期团队所处的行业是或即将成为一片红海，比如传统巨头虎视眈眈、类似商业模式的团队获得了较大的融资，即使团队展现了足够的张力和执行力，也有漂亮的既往数据，也将使投资人举棋不定。

　　4行业特征导致很难被互联网改造

　　不是所有传统行业都能轻易触网，一些行业上下游过于集中、上下游供应关系非常稳定、中间层级发挥了举足轻重的作用、产品难被标准化、行业交易行为很难在线上完成、交易决策非常重……在这些行业中硬生生挤入一个平台的难度可能要比想象的大。

　　二、团队决定起点

　　1团队太传统

　　“太传统”翻译成投资人的语言等同于“缺乏互联网思维”，继续翻译就是“你们做的事情比较偏传统的生意”、“没有通过互联网创造价值”、“和传统的贸易商没有区别”……

　　有时候，团队无法把自己的模式用简明扼要、有逻辑和框架性的方式表述出来，不理解互联网的语言和思路，也有可能会被认为“传统”。一个上市公司CEO在人们的印象中是可以清晰而准确地将信息传递给团队和公众的。

　　2团队不稳定

　　一些团队的股权结构在投资人看来是不健康的，比如两位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股东、天使轮投资人占了极大的股份比例(比如超过30%)；或者团队核心成员均为兼职创业。上述情况都会加深投资人对该团队是否能够长远走下去、妥善解决纠纷的担忧。

　　此外，早期团队可能因为分配不均、性格不合、三观不符而分家。

　　3跟风创业

　　O2O火的那一年，遍地都是O2O，张嘴就是“零凸零”；B2B风出起来的时候，2B青年欢乐多，不少团队属于跟风创业。但是投资人不会把赌注下在一个对传统行业不甚了解的CEO身上。

　　三、商业模式决定路径和速度

　　1媒体转电商未必能玩转

　　随着B2B1.0信息黄页模式逐渐被B2B2.0交易平台所取代，一些原本的信息平台也率领团队往电商模式转移升级。然而受制于团队基因、行业特点等，媒体转电商未必可行。即使媒体时期有1万家上游、2万家下游，转为电商后是否能有足够的转化率支撑起足够的交易频度则是未知数。

　　2资源撬动不可持续

　　在传统行业中创业的团队往往自带某个行业的光环，能“搞定”行业协会、行业资深玩家、上下游标杆型企业。不可否认的是，这在冷启动时期可能会帮助平台积累原始用户和原始交易，但如果平台无法提供有价值的服务、粘住用户，那么往往度过冷启动时期数据可能只会拉出一条平稳的线。

　　3可持续发展能力才是竞争门槛

　　许多B2B平台认为自己的核心壁垒在于可以横在上下游之间，把原本三级的经销商结构打成一级结构，用一级经销商的价格向下游供货。然而价格优势是不可持续的竞争力，在流通领域中得到的低价不是长期无法复制的。一个更好的做法是跳出价格，注重价值，即平台在流通环节中提供、创造了什么价值，能够提高流通效率、降低交易成本。

　　4跨区域复制能力弱

　　聊过的一些行业有显著的地域竞争壁垒(未必是地方保护主义)，但由于本地优势(最后一公里配送)、产业集群等原因，在本地的优势会比较明显，跨地域复制能力被质疑。跨区域后是否能够获得规模效应未知，比如最后一公里的高效配送网络需要在另一个区域重新打造，基于本产业的供应链关系并不能向别的区域迁移。

　　5切入点没有命中红心

　　一些团队希望从A点切入，通过B点粘住客户，通过C点创造价值，再通过D点变现，一路走去看似很有计划，但是同样的事情其他团队也许能从E点直接为客户创造价值并获得回报。对于创业公司来说，弯道会消耗能量、产生客户漏出，一个简单明确的切入点和路径更加可取。

　　6变现模式

　　前期为了扩大市场占有率，形成行业地位，B2B撮合平台通常免费撮合。一些B2B交易平台的撮合交易量非常大，动辄1个月上亿，但部分交易线下完成、无法形成支付闭环，或无法追溯。然而撮合转自营(寻找利润高的产品进行自营)的逻辑未必在所有行业成立，转自营之后平台也未必能获得持续的交易转化。

　　易一天使："熊六刀"是易一天使选择投资项目的六大标准

　　"熊六刀"是易一天使选择投资项目的六大标准，即用户和用户价值、业务模式、营运模式、相对竞争、市场规模及创业团队。

　　1、关于用户和用户价值，种子期项目尤其要注意这个标准。创业者的商业计划书应明确告诉投资人，产品的用户和用户价值。种子期项目的用户一定要精准，目标用户群锁定后，要了解其最迫切需要解决的问题。商业计划书也很重要，虽然主要是理论，但也会出资进行证实，让创业者向早期用户不断学习并改进产品，实现价值证实及增长模式证实。在种子期，最关键的不是创业者发展的用户数量，而是比竞争对手学得更多。

　　关于产品和产品价值。种子期项目，产品一定要有其核心功能及核心价值，形成独特卖点，并要有明确的使用场景。创业者在自己行业里发现问题而去解决远比自己想出一个问题而去解决靠谱。

　　在使用场景方面，也应该明确。比如想要出差、旅行，用户首先会想到携程，而想要网上购物，则立即会想到淘宝。因此，创业者的产品要让用户有明确的场景联想，从而让你的产品成为其首选。当然，附加功能也要有，因为这关乎用户体验，但并非在产品推出早期，而是在产品不断通过早期用户进行测试与改进的循环过程中完成。

　　2、关于运营模式，关键要注意以下几点：

　　首先，产品核心价值要提炼。一定要用简单明了的语言提炼产品核心价值，从而给用户留下深刻印象。创业者最好能用四个字向投资人概况其产品价值。例如，美国著名的快递服务UPS的口号为"使命必达"，联邦快递快递的口号为"次日送达"，美国的达美乐披萨口号为"30分钟送达"。这些企业的成功之处，不仅在于其对产品核心价值的提炼，还在于其为实现这样的核心价值付出的巨大努力。

　　其次，用户增长模式非常重要。常用的增长模式包括代理模式、广告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增长模式与用户定位密切相关，不同用户定位需要选用不同增长模式。

　　种子期项目早期用户要限制在可控范围内，该阶段用户主要作用在于供创业者学习和产品测试，在早期产品功能不完善的情况下发展用户反而可能导致损失该部分用户。例如，伟大的Facebook，在获得第一轮50万美元投资之前，其早期用户就只选择了哈佛大学的学生。不到一个月，哈佛80%的学生都在用Facebook;且每个用户每天的使用时间在一个小时以上。前者说明这个产品有价值;后者说明通过病毒传播的增长模式很有效。这是种子期项目投资人最关注的两点。

　　对于其他三个标准，即相对竞争、市场规模、创业团队，对于早期项目而言，重要性相对降低。

　　3、相对竞争，越到项目后期阶段越重要。正如雷军所说，"不要因为战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。"在相对竞争上，一定要有差异化思路。

　　4、对于市场规模而言，有时会与用户价值存在冲突。用户价值做得很深时市场比较小众;市场规模扩大，用户增加，用户价值就会做得浅一些。所有的天使投资机构都希望投到的项目产品用户价值很深，即用户不得不用你的产品;同时，能用这种产品的用户群体要足够大。投资人可以按其中一种标准来选择拟投资项目。投资机构宁愿投用户只有两百多万而用户一定会用这个产品的项目，也不会愿意投有一亿用户，但一定会用这个产品的只有5000人的项目。

　　5、对于创业团队的选择。团队领袖要实事求是、有激情、有信念、有优势、会学习。如果达不到这个标准，就要考虑团队成员的集合优势，即联合创始人要分别具备前述品质，从而形成一种优质组合。

　　但凡早期项目，用这六个标准进行投前评估，基本上都能挑选出优质项目。种子期项目一般会经过几次转型，有的成功，有的失败。失败者，或因为太贪心，或喜欢高举高打，或太固执或执着，或太自以为是，对用户价值、产品核心价值未进行充分证实。反之，用户价值深，用户规模大的项目，最终都成就了伟大的公司。

　　GGV管理合伙人童士豪纪源资本：B2B市场扁平化有巨大机遇

　　一个是B2B市场扁平化，B2B市场比较传统，中间环节特别多，导致效益不高。我们认为这个产业会发生这样一些变化。首先是中间环节缩短，变少，我一直认为任何一个行业只有中间的环节超过三个，就有变化的可能，其次是信息和现金流动变快。这样的变化，会使得在传统行业里头，会产生新的巨无霸公司出现，尤其是在农业、钢铁、化工等进行大宗交易的行业，颠覆的最有可能发生在这些行业。

　　雄牛资本李绪富：非常看好以互联网改造传统行业的模式

　　1、我们非常看好以互联网改造传统行业的模式，在中国经济30年发展的过程中，所有的产业链，所有的供应链都是落后，这落后体现几个方面，低效率，高成本，不透明，所以这种落后的供应链必须得改变，这种改变的结果一定是高效能代替低效能，低成本替代高成本，不透明变成透明的，简洁代替不复杂的。

　　2、我们看好这个模式对产业的价值。“互联网+”引发渠道的变革，通过渠道的变革来引发集中，通过交易的集中来引起仓储的集中，甚至是物流的集中，在此基础上，通过供应链的金融融通整个产业链，在这样一个过程中电商为产业链创造了很多的价值。从整个供应链角度来说，经过互联网以后，这种优化的空间还是非常大的，我们这种模式为产业链创造了很多的价值。（来源：投资界 编选：中国电子商务研究中心）